Wo ist die Absicht einer Organisation tatsächlich verankert – und kann eine KI sie lesen?

Die Absicht einer Organisation beginnt mit ihrer Strategie, wird aber erst in einem Geschäftsprozessmodell nutzbar, das die Strategie mit den Menschen, Rollen, Systemen und Regeln verbindet, die ihre Produkte und Dienstleistungen liefern. Eine Prozesskarte allein enthält keine Absicht, ebenso wenig wie ein Ordner mit SOPs.

Kurz gesagt, die Absicht liegt in den Verbindungen zwischen den Ebenen, vom Wertstrom bis zur einzelnen Aufgabe. Das ist auch das, was ein KI-Agent benötigt, bevor er in Ihrem Namen handeln kann.

Dieser Artikel basiert auf einem Ground Truth-Gespräch mit Etienne Venter, Prozessberater bei Process2Product. Bevor er sein eigenes Unternehmen gründete, war er viele Jahre als Enterprise Architect tätig und hat mit Einzelhändlern, Banken, Versicherungen und Pflegediensten in Südafrika, den USA, Kanada und Deutschland zusammengearbeitet. Etienne ist ein Gluu-Partner.

Wichtige Erkenntnisse

• Eine Prozesskarte ist die Spitze des Eisbergs. Geschäftsregeln, Richtlinien, Formulare, KPIs und work instructions liegen darunter.
• Die Absicht liegt nicht in einem Dokument. Sie lebt in den Verbindungen vom Wertstrom bis zur einzelnen Aufgabe.
• Ein KI-Agent benötigt dasselbe wie ein neuer Mitarbeiter: eine definierte Aktivität, ein erwartetes Ergebnis und die geltenden Regeln.
• Die meisten Prozessmodelle sind innerhalb weniger Monate nach dem Go-Live veraltet, weil sie für das Projekt und nicht für den Betrieb erstellt wurden.
• Beginnen Sie mit der Rolle des Prozessverantwortlichen, noch vor jeder Prozessgestaltung.

Sehen Sie sich das vollständige 30-minütige Gespräch aus der Ground Truth-Reihe von Gluu an. Die schriftliche Version unten behandelt die wichtigsten Punkte.

Warum ist die Absicht jetzt wichtig, da KI den Prompt schreiben kann?

Prompt Engineering dreht sich darum, was Sie eine KI fragen. Intent Engineering – ein Begriff des KI-Denkers Nate B. Jones – dreht sich darum, ob die KI versteht, was die Organisation erreichen will, damit sie nicht das Falsche erfolgreich umsetzt. Menschen tragen diese Absicht normalerweise in ihren Köpfen. Für jedes Unternehmen, das KI einsetzt, stellt sich die Frage, wo diese in einer maschinenlesbaren Form niedergeschrieben ist.

Was übergeben Unternehmen eigentlich, wenn Sie fragen, wie ihre Arbeit abläuft?

Nach Etiennes Erfahrung nichts, was vollständig nutzbar ist. Große Organisationen neigen dazu, Dokumentationen für Prüfzwecke zu erstellen, und jede Abteilung hat ihre eigene Arbeitsweise. „Es ist, als hätte man eine große Kiste voller Lego, Meccano, Duplo, all das. Es ist wirklich schwierig, daraus etwas zu bauen.“

Kleinere Organisationen sind oft besser. Ein Anbieter von Altenpflege, mit dem er zusammenarbeitet, hat knappe Budgets und kann es sich nicht leisten, Projekte zu wiederholen, daher hat er, in seinen Worten, „sehr gute SOPs, aber keine Prozesse“. Diese werden tatsächlich gepflegt, aber selbst dort waren die SOPs nicht zu End-to-End-Prozessen verbunden.

Besorgniserregender, sagt Etienne: „Ich bin bisher noch keinem Unternehmen begegnet, das die Rolle eines Prozessverantwortlichen etabliert hat.“ Geschäftsentscheidungen werden daher selten durch Prozessinhalte gesteuert.

Wo zeigt sich die tatsächliche Arbeitsweise?

In Menschen, nicht in Dokumenten. Bei einem großen Versicherer waren zwei Personen „wie die Dirigenten eines Orchesters“ für den Lösungsbereitstellungsprozess – wie Projekte und Änderungen umgesetzt werden. Als sie gingen, entstand ein großes Vakuum.

Etienne hat einen einfachen Test, ob ein Unternehmen nach seinen Prozessen arbeitet. Gehen Sie unangekündigt auf eine beliebige Etage, tippen Sie jemandem auf die Schulter und fragen Sie: „Bitte zeigen Sie mir, was Sie tun und wie dies in Bezug auf Prozesse und Ihre täglichen Aufgaben zusammenhängt.“ Nach seiner Erfahrung können das „sehr wenige Menschen tun“.

Was lässt eine Prozesskarte aus?

Das meiste, was wichtig ist. „Viele Leute denken immer noch, der Prozess sei nur der Ablauf“, sagt Etienne. Der Ablauf ist die Spitze des Eisbergs. Darunter liegen die Geschäftsregeln, Vorschriften, Richtlinien, Formulare und KPIs – die Geschäftslogik, die Ihnen sagt, wie das Unternehmen geführt werden sollte. Der Altenpflegeanbieter kam zum gleichen Schluss: Man kann dieses Detailniveau nicht in ein Word-Dokument bringen.

Deshalb ist ein Geschäftsprozessmodell mehr als eine Karte. Es platziert jedes Wissenselement auf der richtigen Ebene der Prozesshierarchie:

„Bleibt man an der Spitze, verliert man die Details, um fundierte Entscheidungen zu treffen. Konzentriert man sich nur auf die Details ohne die Spitze, fehlt die Struktur.“

Etienne Venter, Prozessberater, Process2Product

Die Absicht ist nicht die SOP allein und nicht die Karte allein. Sie ist die Verbindung durch alle fünf Ebenen.

Wie bekommt man eine Arbeitsweise aus den Köpfen der Menschen?

Mit zwei Einzelhandels-Führungsteams kartierte Etienne die Lieferkette End-to-End auf Ebene drei in einer einzigen Woche, von Montag bis Freitag. In Workshops identifiziert er die wichtigsten Stakeholder, die Prozesse, für die jeder verantwortlich ist, die Start- und Endereignisse, die Übergabepunkte zwischen den Abteilungen und die Gateways, an denen Entscheidungen getroffen werden. Vor allem fragt er, was jeder Prozess liefern muss: seine Absicht.

Sobald dieser Entwurf existiert, „ist es so ziemlich das Fundament eines Gebäudes.“ Man kann dann zu Aktivitäten und Aufgaben übergehen, wo die wahren Erkenntnisse auftauchen: wie ein Team tatsächlich arbeitet, auf welche Tabellen es sich verlässt und was das Management nicht wusste.

„Our processes have been anchored from top to bottom in the group“. Read case

Camilla Larsen, Sr. Process Manager, Norlys

Was bedeutet das für die Konfiguration eines KI-Agenten?

Ein Agent braucht dasselbe wie ein neuer Mitarbeiter. „Man würde niemals eine Person, einen Menschen, ohne eine gute Stellenbeschreibung einstellen“, sagt Etienne. „Ein Agent ist in gewisser Weise nur eine digitale Person.“

Die Konfiguration eines Agenten für einen Piloten ist einfach. Aber wenn der Agent nicht mit dem Prozess, der Aktivität und der Aufgabe verbunden ist, wo er die Arbeit erledigt, verliert man das Gesamtbild und hat keine Möglichkeit, ihn über seine Lebensdauer hinweg zu planen, einzusetzen und zu warten. Ohne diese Verbindung, sagt Etienne, „wird es am Ende, glaube ich, gefährlicher sein als tatsächlich von Vorteil.“ Innerhalb einer Aktivität der Ebene vier werden einige Aufgaben von Menschen erledigt, einige von Backend-Systemen und einige von Agenten. Man benötigt immer noch eine Definition für jede, damit man sie überwachen und die Verantwortung für das übernehmen kann, was sie tut.

Gibt man einem neuen Kollegen oder Agenten nur die schriftlichen SOPs, werden sie die Geschäftslogik verpassen. Sehr wenige SOPs oder schriftliche Anweisungen decken die Regeln, Ausnahmen und Details ab, die für die tatsächliche Ausführung erforderlich sind. Wie Etienne es ausdrückt: „Die SOP ist als Ausführungsebene nicht so gut, wie sie sein sollte.“

Warum sind die meisten Prozessmodelle ein Jahr später veraltet?

Weil das Projekt nie darauf abzielte, sie für den Betrieb zu erstellen. Bei den meisten ERP- und Systemimplementierungen werden Prozesse verwendet, um Lücken und Anforderungen zu sammeln. „Ein, zwei Monate danach werden Ihre Prozessinhalte veraltet und nicht mehr verwendet, weil sie nicht an den Betrieb gebunden sind.“ Menschen wechseln den Job, Wissen geht verloren, und ein paar Jahre später startet das Unternehmen ein weiteres großes Projekt, um aufzuholen.

Wo Etienne Erfolg gesehen hat, war ein funktionierendes Prozessmodell für jeden Bereich ein wichtiges Ergebnis der Implementierung, mit der Logik und den Menschen hinter jedem konfigurierten Softwareteil. Der Prozess wird dann zum Leitfaden, den die Menschen verwenden, um den Betrieb zu führen, und ihn aktuell zu halten, wird Teil des laufenden change management. (Für die strukturelle Seite siehe unseren Leitfaden zur process architecture.)

„Menschen wechseln zu anderen Unternehmen, neue Leute kommen hinzu, dieses Wissen verschlechtert sich mit der Zeit.“

Etienne Venter, Prozessberater, Process2Product

Was macht eine Arbeitsweise vertrauenswürdig genug, um ihr zu folgen?

Sie wird ausgeführt, nicht abgelegt. Der Altenpflegeanbieter beginnt, seine täglichen Abläufe als Fälle aus seinen Prozessdefinitionen herauszuführen, mit integrierten Formularen, Vorschriften und Daten. Bewohner erhalten alle paar Monate Gesundheitschecks, und jeder Check wird mit den vorherigen Daten verglichen. Vorschriften sind als Regeln in die Arbeitsweise eingebettet, nicht nur namentlich referenziert.

Eine neu eingestellte Ernährungsberaterin hatte einen guten Ort, um zu lernen, wie ihr Bereich funktioniert. Wenn sie in einem Pflegeheim ankommt, führt sie Fälle aus: Audits, Inspektionen, Lebensmittelqualitätskontrollen und Gesundheitsbewertungen, alles prozessgesteuert. „Es ist das Rezept für die Führung des Geschäfts und man kann skalieren“, sagt Etienne. Das Führungsteam spricht jetzt über Prozesse.

Vertrauen hat auch Grenzen. Etienne würde keinen Prozess unbeaufsichtigt einer Maschine überlassen, wo wichtige finanzielle Entscheidungen getroffen werden oder wo das Ergebnis die Gesundheit oder das Leben eines Menschen schädigen könnte.

„Sie führen das Geschäft auf der Grundlage des Prozesses.“

Etienne Venter, Prozessberater, Process2Product

Was sollte ein Prozessleiter zuerst tun?

Etablieren Sie die Rolle des Prozessverantwortlichen vor jeder Prozessgestaltung. „Ich würde die Rolle des Prozessverantwortlichen am ersten Tag etablieren, die Leute schulen, damit sie die Bedeutung einer Prozessverantwortlichen-Rolle verstehen.“ Ohne diese Verantwortlichkeit erhält man das typische Beratermodell: Die Leute sind nicht involviert, und die Arbeit geht schief, wenn die Berater gehen.

Wenn Sie dies an einem Prozess ausprobieren möchten, können Sie unten eine kostenlose Testversion von Gluu starten.

Mehr aus Ground Truth Staffel 1: warum KI-Piloten nicht skalieren (mit Michael Hansen), warum KI-Nutzung nicht dasselbe ist wie Veränderung (mit Irina Holt Christensen) und warum KI in ERP-Projekten Unklarheit beschleunigt (mit Henrik Hasselbalch).

FAQ – Geschäftsprozessmodelle, Absicht und KI