ISO 9001:2015 – Sicht des Top-Managements

Im Jahr 2014 haben wir mehr als 119 qualitative Interviews mit dänischen Qualitätsmanagern durchgeführt, die auf ihren Gedanken zu den (damals) neuen ISO 9001:2015-Vorschriften basieren. In diesem Artikel berichten wir über unsere Schlussfolgerungen aus diesen Feldstudien und erläutern, wie einige Unternehmen die ISO 9001 nutzen konnten, um ihr Qualitätsmanagement zu verbessern.

Damals mussten viele Unternehmen ihr Qualitätsmanagement grundlegend umstellen, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden. Andere erfüllten bereits die Anforderungen der ISO 9001:2015. Wir stellten fest, dass die wichtigste Änderung für unvorbereitete Unternehmen oft darin bestand, das Top-Management einzubeziehen. Bevor wir weiter auf unsere Ergebnisse eingehen, hier die Spezifikation.

Die ISO 9001:2015 Feldstudie in Kürze:

• Laufzeit von Juni bis Dezember 2014.
• Kontakt zu mehr als 344 dänischen Qualitätsmanagern und Betriebsleitern.
• 1-stündiges halbstrukturiertes Interview mit 119 von ihnen, in dem wir darüber gesprochen haben, wie sie heute mit Qualitätsmanagementsystemen arbeiten und welche Herausforderungen sie für 2015 prognostizieren.
• 7 Interviews mit Fachleuten, die hauptsächlich für Auditoren und Zertifizierungsstellen verantwortlich sind.

Aus Gründen der Anonymität der Teilnehmer werden wir nur allgemeine Schlussfolgerungen und Beobachtungen präsentieren.
Wir stellten fest, dass nicht jede Organisation von der Qualitätssicherung zum Qualitätsmanagement übergegangen war. Tatsächlich sahen viele Branchen den Zweck der Qualität darin, die Erwartungen externer Anforderungen wie ISO 9001:2015 zu erfüllen.

Um ein ISO 9001-zertifiziertes Unternehmen zu sein, muss sich die Qualität auf Aktivitäten und Prozesse für funktionsübergreifende Teamarbeit konzentrieren. Ein einseitiges Wertschöpfungskettendiagramm wird nicht mehr ausreichen.

Das bedeutet, dass sich das Management anpassen und verändern muss, um das tägliche, kollektive Lernen der Menschen in der Organisation widerzuspiegeln.

Das Managementsystem und die Verbesserungen werden als zwei verschiedene Dinge angesehen

Die kompetentesten Organisationen haben ihre Prozesse und Arbeitsanweisungen in ein einziges System integriert. Hier sind die Anforderungen aus externen Normen wie ISO 9001, ISO 27001, ISO 14001 und ISO 13485, die implizit Bestandteil der formalen Arbeitsbeschreibungen der Organisationen sind. Darüber hinaus haben sie das Qualitätsmanagement, funktionsübergreifende Verbesserungen und manchmal auch HR und CSR unter demselben Geschäftsführer integriert.

In den meisten Fällen haben die Organisationen die Qualität von der täglichen Verbesserungsarbeit getrennt. Hier arbeitet die Qualitätsfunktion hart daran, häufige Änderungen zu erfassen, die z.B. in Vorstandssitzungen für die Produktion auftreten. Das Ergebnis ist, dass Arbeitsbeschreibungen hauptsächlich allgemein gehalten sind und meist bei Audits verwendet werden. Auf diese Weise ist die Qualität der Arbeit retrospektiv.

Wir haben jedoch auch viele Unternehmen gefunden, in denen sich funktionsübergreifende Teams häufig treffen, um Beschwerden und Fehler zu analysieren und Korrekturmaßnahmen zu definieren.

Ein “formelles Eigentumssystem” unabhängig von der Organisation

Die meisten Organisationen haben (mehr oder weniger) formal definierte Prozessverantwortliche. In der Praxis ist der Prozessverantwortliche gleich der verantwortlichen Funktion. Auf diese Weise ist der Logistikmanager der Prozessverantwortliche für die Supply-Chain-Prozesse und der Vertriebsleiter der Prozessverantwortliche für den Verkaufsprozess. Prozessorientierung ist dabei mehr dem Namen nach als in der Tat. Wir haben überall gehört, dass Prozessverantwortliche selten die Verantwortung für die Prozesse übernehmen, die das System beschreibt, die sie sollten – mit Ausnahme des jährlichen Management-Reviews.

Qualitätsmanager haben oft eine funktionsübergreifende Perspektive. Auch wenn es eine gute Position ist, ist es schwierig, sie zu nutzen, wenn Sie als “Dokumentationschef” angesehen werden.

Einführung in “Risk-Based Thinking”

Ich habe einen Artikel über risikobasiertes Denken gelesen, in dem argumentiert wurde, dass es für uns alle natürlich ist. Daher ist eine Aufnahme in die Norm ISO 9001:2015 nicht erforderlich. Während dies auf individueller Basis zutreffen mag, ist es sehr schwierig zu erkennen, wie sich Ihre Handlungen beispielsweise auf eine andere Abteilung auswirken könnten. Systemisches Risiko und erfordert einen umfassenden Prozessüberblick über die beteiligten Personen. Die Mitarbeiter müssen verstehen, wie sich ihre Handlungen auf den Gesamtprozess auswirken. Deshalb ist risikobasiertes Denken so wichtig.

Einige Unternehmen verfügten bereits über eine funktionsübergreifende risikobasierte Analyse. Für die Mehrheit wäre dies jedoch eine völlig neue Aufgabe, die sich als schwierig erweisen würde, um das Risiko über alle Berührungspunkte hinweg zu messen.

Unsere Sicht auf ISO 9001:2015

Die ISO 9001:2015 bringt einen neuen Schwerpunkt mit sich – die oberste Führungsebene muss sich aktiv einbringen, indem sie Verantwortung übernimmt, anstatt die gesamte Aufgabe zu delegieren.

Aber es ist sehr schwer, andere wirklich einzubeziehen. Es erfordert qualifizierte Fachkräfte, um Wissen loszulassen. Ihr Weg mag objektiv der richtige Weg sein, aber das hilft nicht, wenn Ihre Kollegen ihn nicht als ihren Weg akzeptieren. Oder wenn sie es nicht ausführen können. Konfuzius fasst das sehr gut zusammen:

“Sag es mir, und ich werde es vergessen; zeig es mir, und ich erinnere mich; Beziehen Sie mich mit ein und ich werde es verstehen.” – Konfuzius

Sie müssen noch ISO 9001:2015 einführen? Hier erfahren Sie, wie Gluu Ihrem Unternehmen helfen kann, externe Standards zu erfüllen.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich im Jahr 2014 veröffentlicht und am 25. Februar 2019 überarbeitet.

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