Store virksomheder har investeret milliarder af dollars i software, i process excellence-teams og i rådgivning for at realisere drømmen om en procesdrevet virksomhed. Efter at have gemt tusindvis af komplekse procesdiagrammer i databaser er det tid til at stoppe op og tænke. Hvad skete der, og ændrede det folks adfærd?
Business Process Management (BPM) er en ledelsesdisciplin, der kort sagt søger at binde virksomhedens aktiviteter sammen på tværs af værdikæden, gøre dem til gode arbejdsrutiner og derved muliggøre for eksempel forbedrede kundeoplevelser og besparelser. Så langt så godt. Hvis visionen er sund, må problemet være tilgangen til at realisere den.
I dag består Business Process Management-markedet af hundredvis af softwareleverandører og større konsulentfirmaer. Det domineres af ERP-giganter som SAP, IBM, Accenture og Oracle sammen med snesevis af mellemstore amerikanske, britiske og tyske virksomheder. Store leverandører af Business Process Management har investeret millioner i at udvikle avancerede løsninger til design af processer og uddanne tusindvis af specialiserede konsulenter, der er ansat til at definere, optimere og implementere processer hos kunderne.
Indtil nu har den primære drivkraft bag Business Process Management-markedet været evnen til at modellere arbejdsgange, der er perfekte til brug i udrulningen af store virksomhedssoftwaresystemer. Denne virksomhedssoftware er udviklet og implementeret af mange af de samme virksomheder, der leverer og rådgiver om Business Process Management. De store softwareleverandører forstår vigtigheden af at gøre deres software fleksibel og knyttet til processer. Fra hvad jeg forstår ved at læse en masse salgsmateriale fra disse leverandører, er deres forudsætning ofte, at Business Process Management er en softwaremodelleringsdisciplin, der gør det muligt at oversætte forretningskrav til systemkrav. Selvfølgelig nævnes medarbejdere til tider, men de taler automatisering.
Den mest almindelige Business Process Management-tilgang er at identificere og automatisere virksomhedens eller branchens ideelle arbejdspraksis, den såkaldte “bedste praksis”. Når bedste praksis er blevet indsamlet, skal procesekspertiseteams derefter formidle dem som arbejdsstandarder i hele virksomheden. Det sker gennem såkaldte “superbrugere”, der trænes i at finde vej gennem virksomhedssystemet og berolige deres kolleger. Det ideelle er en maksimal grad af automatisering og en minimal grad af manuel håndtering af medarbejdere.
Når missionen lykkes, kan resultatet være en stor stigning i produktivitet og kvalitet. Samtidig udnytter det systeminvesteringer på tværs af virksomheden. Desværre kan denne succes kun ske for en lille del af virksomhedens forretningsprocesser. Langt de fleste processer er for manuelle, flydende og umodne til denne tilgang. Alligevel synes tilgangen at være blevet synonym med den procesdrevne virksomhed. Så hvorfor fungerer denne tilgang ikke for processer, der for det meste består af manuelle aktiviteter?
Den konventionelle Business Process Management-tilgang kræver evnen til at håndtere alle de afvigelser og undtagelser, som procesdesign støder på. Ellers kan processerne ikke automatiseres. I større virksomheder fører dette hurtigt til et meget højt niveau af kompleksitet. Meget af denne kompleksitet er nødvendig at omfavne, når det kommer til procesautomatisering, men det har betydelige ulemper, når det kommer til manuelle aktiviteter.
For at håndtere denne kompleksitet har leverandøren af Business Process Management udviklet nogle sofistikerede “supportværktøjer”. Disse værktøjer er for de få, indviede mennesker at arbejde med og forstå. Som et eksempel kræver det videregående uddannelse, flere ugers træning og mange års erfaring at designe processer, der korrekt bruger Business Process Model and Notation (BPMN) standardens 55 attributter. Derudover sker designet gennem et Business Process Management-værktøj, der ligner noget, der er lavet til programmering. Resultatet er, at procesarbejde er blevet et domæne forbeholdt eksperter, der slutter sig til andre eksperter i såkaldte “Process Excellence Centers”. I større virksomheder er de typisk organiseret som støttefunktioner inde i hovedkvarteret. Disse eksperter arbejder derefter tæt sammen med andre eksperter for at implementere forretningssystemer.
I denne verden sigter procesdesign mod at levere perfektion. Jo flere ressourcer eksperter har til rådighed, jo længere tid tager designarbejdet. Med en omhyggelighed, som om de planlagde månelandingen, er enhver eventualitet indarbejdet i forretningsprocesser. På denne måde har du brug for et proceshierarki, der er 4-8 niveauer dybt for at beskrive alle virksomhedens driftsaktiviteter. I store virksomheder kan dette være op til 1.500 processer, der kortlægges og beskrives systematisk (jeg tænker på Chevron, som præsenteret af Jim Boots).
For at involvere “forretningen” udvælger ledelsen nøglemedarbejdere. De inviteres til interviews og workshops. Her bliver de bedt om at beskrive deres faktiske handlinger og give input til eksperternes arbejde. I virkeligheden er de virkelige fageksperter sjældent tilgængelige for disse workshops. Den smarte regionschef tildeler ofte de medarbejdere, der lettest kan finde tid til at servicere virksomhedens medarbejdere. Når inddragelsen lykkes, resulterer det i rationaliseringer af de daglige arbejdsrutiner, så disse kan virke mere fornuftige, end de ofte er i praksis. Ingen ønsker at forsvare ufuldkommen nuværende praksis.
Når det store proceskortlægningsprojekt er afsluttet – en indsats, der sjældent tager mindre end 3-6 måneder – skal ledelsen godkende de nye processer. Processerne afspejler nu perfekt teoretisk bedste praksis og er meget svære at være uenige om. De bliver godkendt.
Fra da af trænes medarbejderne i brugen af processer og relaterede systemer. Excellence teams forventer ofte, at de forbinder deres nuværende – delvist ubevidste – rutiner med ekspertabstraktioner om den perfekte arbejdsgang (et procesdiagram) og måske med brugen af et nyt it-system. Superbrugere er der for at guide. Desværre er resultatet ofte, at folk ender med at støtte systemer, snarere end omvendt.
Med andre ord er samspillet mellem kompetente mennesker, processer, systemer og andre ressourcer i virksomheden glemt i ambitionen om at designe de perfekte processer og systemer.
Faktum er, at større virksomheder gennem årtier har investeret kraftigt i den lille del af deres processer, der kan automatiseres, men ofte er fjernt fra deres medarbejderes og kunders daglige liv. Nogle investeringer har været rentable, men meget er spildt. Samtidig har virksomheder underinvesteret i størstedelen af flydende og manuelle processer og aktiviteter, der tager vores tid og energi som medarbejdere og kunder. De har simpelthen ikke været gode business cases for automatisering.
Behovet for nye tilgange bør være indlysende. De smarte kunder ser ud til at få dette, da andelen af ledere, der finder deres Business Process Management-indsats vellykket, er faldet fra 69% i 2009 til 52% i 2013 (PEX ‘undersøgelse, 2013)
Jeg synes, det er på tide at gentænke Business Process Management. Det er på tide at bringe det døende koncept “Social Business Process Management” tilbage. Social Business Process Management er blevet kapret som betyder “drys af sociale funktioner på kompleks, systemcentreret software”. “Social” kommer før Business Process Management af en grund. Det handler om at sætte mennesker først. Jeg vil argumentere for en ny begyndelse for social Business Process Management i et kommende indlæg.
Indtil da er Deres synspunkter meget velkomne. Er jeg for hård? Jeg generaliserer bestemt. Men mine generaliseringer er baseret på snesevis af erfaringer og samtaler med virkelige medarbejdere og ledere, der er i den modtagende ende af Business Process Management-branchens tilgang. Disse mennesker er overladt til at rydde op i rodet.
Det kan også være en god idé at se på det “plaster”, som Gluu giver. Her er en introduktion til Gluu:
Se vores enkle guide til proceskortlægning.
Gluus guide til , hvordan du vælger den bedste software til styring af forretningsprocesser.
Gennemgang af de 5 bedste software til styring af forretningsprocesser.
Artiklen antyder, at Business Process Management (BPM) til en vis grad kan ses som en fiasko, fordi det ikke har levet op til forventningerne. BPM blev designet til at strømline driften og øge produktiviteten, men det har ofte ikke kunnet holde, hvad det lovede, på grund af kompleksitet, omkostninger og stivhed.
De fem vigtige punkter, som forfatteren nævner, og som har tendens til at svække BPM’s position, omfatter: de høje omkostninger ved de fleste BPM-initiativer, som ofte opvejer fordelene; kompleksiteten af BPM-projekter, som resulterer i høje fejlrater; begrænsningen ved “one-size-fits-all”-antagelsen; det faktum, at BPM ofte begrænser kreativiteten; og endelig problemet med, at ændringer i forretningsmiljøet overgår BPM’s tilpasningshastighed.
Forfatteren foreslår, at virksomheder kan forbedre deres processer effektivt ved at indføre mere fleksible og skræddersyede tilgange. De foreslår at flytte fokus fra BPM’s stivhed til en mere agil tilgang, der giver mulighed for løbende forbedring og tilpasning. Nøglen er at finde en balance mellem effektiv struktur og kreativ fleksibilitet, der tager højde for den enkelte virksomheds unikke behov og dynamik. I bund og grund slår artiklen til lyd for en nytænkning af forretningsprocesser, hvor der opfordres til en mere skræddersyet tilgang.
I et forsøg på at revolutionere sine detailprocesser har PEPKOR, et førende konglomerat, annonceret sit…
IndholdsfortegnelseMålsætningTestBetingelserResultater Målsætning Test, om stilarterne også mangler på nye sider Test Udgiv disse sider, og…
I et forsøg på at fremskynde den globale overgang til en energiforsyning uden emissioner har…
I dette webinar vil vi diskutere og give dig en introduktion til de vigtigste produkthøjdepunkter…
Undersøgelser viser, at de fleste ERP-implementeringer slår fejl. Et konsulentfirma har analyseret mere end 1.000…
Deltag i vores webinar, og find ud af, hvordan du tydeligt differentierer din D365-implementeringsforretning -…