Prozessabbildung

Process mapping – manchmal auch als geschäftsprozess mapping bezeichnet – macht „wie die Arbeit erledigt werden muss“ zu etwas, das jeder sehen, diskutieren und verbessern kann. Wenn Sie einen Arbeitsablauf durchgängig visualisieren, erkennen Sie Engpässe, unklare Übergaben und doppelten Aufwand viel schneller. In diesem Leitfaden erfahren Sie, was process mapping ist, lernen die fünf grundlegenden Symbole für das process mapping kennen, erfahren, wie L1–L4 Prozessebenen Informationen organisieren, welche Tools für das process mapping in Frage kommen und wie Sie Prozesslandkarten erstellen, die tatsächlich verwendet werden – plus praktische process mapping Beispiele, die Sie kopieren können.

Beginnen wir mit der Definition.

Was ist Prozessmodellierung?

Prozessmodellierung ist die Praxis, eine visuelle Darstellung eines Prozesses zu erstellen – ein Diagramm, das die Schritte, Entscheidungen, Eingaben, Ausgaben und Rollen zeigt, die bei der Erledigung einer Aufgabe vom ersten Auslöser bis zum Endergebnis beteiligt sind. Sie wird auch als geschäftsprozessmodellierung bezeichnet, wenn der Fokus auf einem Geschäftsablauf liegt.

Da die Karte die Arbeit sichtbar macht, hilft sie Teams, Folgendes zu identifizieren:

• Bottlenecks where tasks pile up
• Redundanzen, bei denen sich Schritte wiederholen oder wenig Wert hinzufügen
• Übergaben, bei denen die Arbeit zwischen Teams stecken bleibt
• Kontrollpunkte wie Genehmigungen und Prüfungen
• Ursachen für Fehler und Nacharbeiten

Ebenso wichtig ist, dass die Prozessmodellierung das gemeinsame Verständnis verbessert. Menschen beschreiben denselben Arbeitsablauf oft auf unterschiedliche Weise. Eine prozesskarte erstellt eine einzige, vereinbarte Version von „der Art und Weise, wie wir heute arbeiten“ oder „Standardarbeit“, die den Ausgangspunkt für die Verbesserung von „der Art und Weise, wie wir morgen arbeiten wollen“ darstellt.

Erläuterung der Prozesse L1, L2, L3 und L4

Viele Organisationen strukturieren Prozesskarten in Ebenen, sodass die Leser hinein- und herauszoomen können. Während die Namenskonventionen variieren, ist ein üblicher Ansatz, sie in vier Ebenen zu unterteilen:

• L1 (Level 1): Value chain / end-to-end processes – The highest level view of how the business creates value (e.g., “Order-to-Cash,” “Hire-to-Retire”).
• L2 (Ebene 2): Prozessgruppen – Wichtige Phasen innerhalb des L1-Flusses (z. B. „Bestellung empfangen“, „Bestellung ausführen“, „Kundenrechnung erstellen“).
• L3 (Ebene 3): Detaillierte Prozesse – Der schrittweise Arbeitsablauf, den Teams ausführen (z. B. „Bestelldetails validieren“, „Lagerbestand prüfen“, „Lieferdatum bestätigen“).
• L4 (Level 4): Work instructions – The “how-to” guidance, templates, screenshots, and rules that make execution consistent (e.g., “How to create a credit note in system X”). ISO calls this level ‚activities‘ (as do we in Gluu). Some also refer to a level 5 where tools and systems exist.

This hierarchy matters because not everyone needs the same detail. Leaders often want L1–L2 for alignment and ownership, while frontline teams need L3–L4 for daily execution and training. When you connect the levels, your process library becomes easier to navigate and maintain.

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Who uses process mapping?

Process mapping is not just an exercise for external consultants. It is a shared tool, and each role reaches for it with a different question in mind:

• Business process leaders map the current state to find inefficiencies, then design the future state.
• Operations leaders standardise the same workflow across teams and sites to hold quality steady.
• IT leaders map the manual steps and system touchpoints before automating or replacing anything.
• Consultants and HR teams turn maps into onboarding paths and training material so new hires reach productivity faster.

The 5 basic process mapping symbols

You do not need all 55+ BPMN symbols to draw a useful map. In fact, showing a highly complex diagram to colleagues is the fastest way to lose them. To keep your maps self-explanatory for everyone in the organisation, start with these five process mapping symbols:

Five shapes and a lane cover the overwhelming majority of business workflows. Add notation only when a specific audience needs it — a compliance auditor or a systems integrator, for example. As Einstein put it, everything should be made as simple as possible, but no simpler.

Arten von Prozesskarten

Die Wahl des richtigen prozesskarteformats hängt von Ihrem Ziel ab. Manchmal benötigen Sie Geschwindigkeit und Einfachheit. Andere Male benötigen Sie funktionsübergreifende Klarheit oder einen tieferen Einblick in Verschwendung. Dies sind einige der nützlichsten Stile für die Prozessmodellierung:

1) Grundlegendes Flussdiagramm (einfache Prozesskarte)

Ein einfaches Flussdiagramm zeigt Schritte und Entscheidungspunkte in einer klaren Reihenfolge. Es ist ideal, um schnell einen Routineprozess zu dokumentieren oder eine gemeinsame Sprache zwischen Teams zu schaffen.

2) Detaillierte Prozesskarte

Dieses Format fügt mehr Kontext hinzu – wie z. B. Eingaben, Ausgaben, Systeme, Dokumente und Ausnahmen. Verwenden Sie es, wenn der Prozess viele Variationen aufweist oder wenn compliance und Qualität von Präzision abhängen.

Zum Beispiel ist der am weitesten verbreitete Standard BPMN 2.0 und er hat mehr als 55 Notationen zur Auswahl:

3) High-Level-prozesskarte (value chain prozesskarte)

Eine High-Level-Karte fasst wichtige Phasen zusammen, ohne sich in den Details zu verlieren. Sie ist nützlich für die Ausrichtung der Führungskräfte, die Festlegung des Umfangs und die Definition der Verantwortlichkeit, bevor man tiefer eintaucht.

4) Swimlane-Karte (funktionsübergreifend)

Swimlane-Diagramme zeigen, wer was tut, indem sie Schritte in Bahnen für Rollen oder Abteilungen platzieren. Infolgedessen wird die Verantwortlichkeit offensichtlich und Übergaben fallen sofort auf.

Das erste Beispiel oben ist ein Swimlane-Diagramm.

5) Wertstromkarte (VSM)

Die Wertstromanalyse konzentriert sich auf Zeit, Fluss und Verschwendung. Sie ist besonders hilfreich bei Betriebs- und Lean-Initiativen, bei denen Sie Durchlaufzeiten, Wartezeiten, Nacharbeiten und Warteschlangengrößen messen möchten.

What is the difference between process mapping and value stream mapping?

Both methods visualise how work flows, so they are easy to confuse. The difference is what each one measures. Process mapping answers who does what, in what order. Value stream mapping answers where time and value are lost.

In practice, most organisations map processes first to establish standard work, then apply value stream mapping to the flows where speed and waste are the real problem. If that is your next step, our guide to lean process management covers the method in more depth.

Werkzeuge zur Prozessmodellierung

Sie können eine prozesskarte auf viele Arten erstellen – von Whiteboards und Haftnotizen bis hin zu spezialisierter Software. Die besten Werkzeuge zur Prozessmodellierung können jedoch mehr als nur Kästchen und Pfeile zeichnen. Sie helfen Teams bei der Zusammenarbeit, halten die Dokumentation auf dem neuesten Stand und verwandeln prozesskarten in interaktive Anleitungen für die tatsächliche Ausführung durch die Mitarbeiter an der Front.

Achten Sie beim Vergleich von Werkzeugen zur Prozessmodellierung auf diese Funktionen:

• Zusammenarbeit (Kommentare, Feedback, Genehmigungen, Workshops)
• Ownership und governance (Rollen, Verantwortlichkeiten, Versionskontrolle)
• Verknüpfung zwischen L1–L4-Ebenen und zugehörigen Dokumenten
• Zugänglichkeit, damit Geschäftsbenutzer Karten tatsächlich finden und verwenden können
• Konsistenz durch Vorlagen, Symbole und Standards

In der Praxis beginnen Teams oft mit der Modellierung in Diagrammen und haben dann Schwierigkeiten, das Ergebnis zu operationalisieren. Deshalb sind kollaborative Ansätze wichtig: Wenn die Menschen, die die Arbeit erledigen, beim Erstellen der prozesskarte helfen, verbessert sich die Akzeptanz und Aktualisierungen werden einfacher. Wenn Sie mehr über diesen Ansatz erfahren möchten, lesen Sie warum kollaborative Prozessmodellierung der richtige Weg ist.

Denken Sie schließlich daran, dass die Modellierung nicht das Endziel ist. Die prozesskarte ist ein Werkzeug, um die Leistung im Laufe der Zeit zu verbessern. Wenn Ihr nächster Schritt die Optimierung ist, können Sie die Modellierung direkt mit kontinuierlichen prozessverbesserungspraktiken verbinden – in diesem Leitfaden zur prozessverbesserung finden Sie praktische Möglichkeiten, Erkenntnisse in Maßnahmen umzusetzen.

Beispiele für Funktionen zur Prozessmodellierung

BPMN 2.0-Kartierung

Ermöglichen Sie eine vollständige BPMN 2.0-Notation, um eine strukturierte, standardisierte Prozessmodellierung und -abbildung zu unterstützen.

Automatische Prozesserstellung mit KI

Erstellen Sie neue Prozessstrukturen auf der Grundlage vorhandener Inhalte mit generativer KI, um das Mapping zu beschleunigen.

Einfache Prozessabbildung

Karte mit fünf Grundformen, um das Verständnis und die Verwendung durch Mitarbeiter auf allen Ebenen zu vereinfachen.

Visuelle Prozessverbindungskarte

Visualisieren Sie, wie Prozesse und Aktivitäten miteinander verbunden sind, indem Sie filterbare, anklickbare Prozesslandkarten verwenden.

Sehen Sie sich weitere Funktionen für das Prozessmanagement an

Möchten Sie etwas ausführlicher? Lesen Sie unseren Leitfaden zur BPM software selection

Schritte bei der Prozessmodellierung

Verschiedene Teams verwenden unterschiedliche Methoden, aber die meisten erfolgreichen Bemühungen folgen vier Kernschritten. Halten Sie sie einfach, und Sie werden sich schneller bewegen und dennoch eine Karte erstellen, der die Leute vertrauen.

Schritt 1: Wählen Sie den Prozess aus und definieren Sie den Umfang

Beginnen Sie mit einem klaren Ziel. Erstellen Sie eine prozesskarte, um die cycle time zu verkürzen, die Qualität zu verbessern, das Onboarding zu standardisieren oder die compliance zu dokumentieren? Definieren Sie den Auslöser (Start) und das Ergebnis (Ende), damit sich die prozesskarte nicht endlos erweitert.

Schritt 2: Sammeln Sie die richtigen Stakeholder und Fakten

Beziehen Sie die Personen ein, die den Prozess ausführen, sowie die Teams, die an Übergaben beteiligt sind. Sammeln Sie echte Beispiele: Formulare, System-Screenshots, Checklisten und aktuelle Fälle. Auf diese Weise bilden Sie die Realität ab – nicht eine „wünschenswerte“ Version davon.

Schritt 3: Bilden Sie den Fluss mit Rollen, Eingaben und Entscheidungen ab

Entwerfen Sie die Reihenfolge der Schritte und Entscheidungen. Fügen Sie dann das Wesentliche hinzu: verantwortliche Rollen, benötigte Eingaben, erzeugte Ausgaben und verwendete Systeme. Wenn funktionsübergreifende Verwirrung häufig vorkommt, wählen Sie ein Swimlane-Layout, damit die Verantwortung sofort sichtbar ist.

Tipp: Halten Sie jeden Schritt aktionsbasiert (Verb + Objekt), z. B. „Anfrage validieren“ oder „Rechnung genehmigen“. Dies erleichtert das Lesen und Verbessern der Karte.

Schritt 4: Validieren, veröffentlichen und verbessern

Gehen Sie die Karte mit dem Team durch und testen Sie sie anhand realer Szenarien. Veröffentlichen Sie sie danach dort, wo die Leute arbeiten – nicht dort, wo sie vergessen, dass sie existiert. Legen Sie einen Überprüfungsrhythmus fest, weisen Sie einen Verantwortlichen zu und erfassen Sie Feedback, damit die Karte nützlich bleibt.

Hier fasse ich zusammen, wie man eine einfache Prozesskarte zeichnet (altes, aber immer noch sehr beliebtes Video):

Common process mapping mistakes to avoid

Even experienced teams fall into the same three traps. Each one is easy to avoid once you can name it.

1. Mapping the wish, not the reality. Teams map how they believe the process works, or how it should work, rather than what actually happens. Map the current state first, with the people who do the work, and only then design the improvement. A map of a process nobody follows is worse than no map at all.
2. Overcomplicating the map. Reaching for all 55+ BPMN symbols on an everyday business workflow alienates the non-experts whose behaviour you are trying to change. Stay with swimlanes and the five basic shapes above until someone has a concrete reason to add more.
3. Leaving the map unowned. A process map is a living document, not a project deliverable. Without a named process owner who reviews and updates it, the map drifts out of date, people stop trusting it, and the effort is wasted within a year.

Beispiele für die Prozessmodellierung, die Sie im geschäftsprozess verwenden können

Beispiele helfen Teams zu sehen, wie „gut“ aussieht. Im Folgenden finden Sie gängige Beispiele für die Prozessmodellierung, die schnell einen Mehrwert bieten, zusammen mit dem, was in jeder prozesskarte enthalten sein sollte.

Beispiel 1: Optimierung von Genehmigungen

Genehmigungsabläufe verbergen oft Verzögerungen, weil die Arbeit in Warteschlangen liegt. Bilden Sie den Prozess mit Entscheidungspunkten und Eskalationsregeln ab. Konzentrieren Sie sich dann auf die Reduzierung von Übergaben und die Klärung der Kriterien für die Genehmigung.

Request submitted
  ↓
Check completeness? ── No → Return to requester
  ↓ Yes
Route to approver
  ↓
Approve? ── No → Reject + notify
  ↓ Yes
Execute request + confirm completion

What to capture: required fields, SLA targets, who approves what, and which approvals you can automate or delegate.

Beispiel 2: Onboarding-Workflows

Das Onboarding berührt HR, IT, Einrichtungen und den einstellenden Manager. Eine Swimlane-Karte funktioniert hier gut, weil sie die Momente reduziert, in denen man denkt: „Ich dachte, du hättest das getan“. Nach der Abbildung können Sie Vorlagen standardisieren und die Time-to-Productivity verkürzen.

Was erfasst werden soll: Aufgaben nach Rolle, Schritte zum Systemzugriff, erforderliche Ausrüstung, Schulungsmeilensteine und Feedback-Kontrollpunkte an Tag 7/30/90.

Beispiel 3: Datenübergaben zwischen Teams

Handoffs fail when “done” means different things to different teams. Map what data moves between steps, which system is the source of truth, and how the team handles errors. Afterward, you’ll typically find duplicate data entry or unclear validation rules.

What to capture: required data fields, validation checks, rework loops, and how the team resolves exceptions.

Beispiel 4: Automatisierung sich wiederholender Aufgaben

Die Automatisierung funktioniert am besten, wenn der Prozess bereits klar und stabil ist. Bilden Sie zuerst den aktuellen Workflow ab und markieren Sie dann die Schritte als „manuell“, „teilautomatisiert“ oder „automatisiert“. Dies macht Automatisierungsmöglichkeiten offensichtlich, ohne die Technologie zu übertreiben.

Was erfasst werden soll: Auslöser, Entscheidungsregeln, beteiligte Systeme und die Daten, die für eine sichere Automatisierung benötigt werden.

Warum Prozessmodellierung wichtig ist

Die Prozessmodellierung zahlt sich aus, weil sie sowohl die Leistung als auch die Klarheit verbessert. Selbst eine „schnelle“ prozesskarte kann wiederkehrende Probleme stoppen – insbesondere wenn die Arbeit Teams überschreitet.

• Höhere Effizienz und Qualität, weil Verschwendung und Nacharbeit sichtbar werden
• Klare Rollen und Verantwortlichkeiten, damit die Verantwortung nicht abdriftet
• Schnelleres Onboarding und Training mit konsistenten L4 work instructions
• Eine Grundlage für kontinuierliche Verbesserung durch Messung und Verfeinerung dessen, was wichtig ist

Am wichtigsten ist, dass die Abbildung eine gemeinsame Basis schafft. Von dort aus können Sie Verbesserungs-Workshops durchführen, Änderungen testen und die beste Version des Prozesses für alle zugänglich halten.

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