Kontinuierliche Verbesserung, die viral geworden ist
Es gibt unzählige Bücher, Artikel und Papiere zu Tools zur kontinuierlichen Verbesserung, Change- und Transformationsmanagement-Tools. Den meisten von ihnen ist gemeinsam, dass ihre zugrunde liegende Prämisse eine Top-Down-Managementkontrolle ist. Ich bin jetzt auf einen ganz anderen Ansatz für kontinuierliche Verbesserungen gestoßen.
Das Buch heißt “Homo Imitans” und wurde von Dr. Herrero Leandro geschrieben. Er ist Psychiater mit einem Hintergrund aus der Unternehmenswelt. Dr. Leandro hat eine ganz andere Herangehensweise an Veränderungen, die er “Viral Change” nennt. Dies befürwortet den Einsatz einer verteilten Führung, die auf der Freisetzung viraler Kräfte innerhalb der Organisation basiert. Ich habe das Buch gelesen und hatte sehr gute Gespräche mit Claus Maron, einem führenden dänischen Unternehmensberater und Teil von Viral Change. Wie unterscheidet sich dies von anderen Tools zur kontinuierlichen Verbesserung und zum Change-Management?
Wenn die gängigen Änderungsmodelle nicht funktionieren
Das ADKAR-Modell von ProSci, die Change Leader’s Roadmap von Being First und ähnliche Modelle sind alle nützlich. Sie enthalten eine Reihe von Best-Practice-Methoden und -Techniken für Change-Management-Tools und Tools zur kontinuierlichen Verbesserung. Ihre Empfehlungen für Change-Management- und kontinuierliche Verbesserungsinstrumente sind praktisch in Workshops und bei der Gestaltung von Transformationsplänen anzuwenden. Sie alle scheinen jedoch auf der Prämisse zu basieren, dass organisatorische Veränderungen eine Top-Down-Aktivität sind, die vom Management vorangetrieben wird. Genau wie ein umfassender Marketingplan können Veränderungen und kontinuierliche Verbesserungen durch einen entschlossenen und gut geplanten Prozess mit intensiver Kommunikation und Aufklärung geschehen. In vielen Fällen werden die Annahmen, auf denen diese Modelle beruhen, nicht vorhanden sein.
Erstens ist die Hierarchie als Mechanismus zur Erledigung der Arbeit möglicherweise nicht voll wirksam. Die Managementwissenschaft wurde in Amerika erfunden. Inspiriert von militärischen Kommando- und Kontrollstrukturen geht die Managementwissenschaft von einer Hierarchie mit klaren Verantwortlichkeiten aus, von Menschen, die Befehle erteilen, und von Menschen, die folgen. Das System funktioniert gut, wenn die Menschen in den Organisationen die Strukturen respektieren und die Anweisungen weitgehend befolgen. In ungleichberechtigten skandinavischen Ländern wie Dänemark befolgen die Menschen jedoch nicht unbedingt Anweisungen. Hier kommt die Managementwissenschaft manchmal zu kurz. Und damit auch konventionelle Veränderungsmodelle.
Zweitens kann es zu sinkenden Erträgen in der Kommunikation kommen. Bis zu einem gewissen Punkt ist Kommunikation von Vorteil, aber viele Unternehmen investieren zu viel in der Hoffnung, Menschen durch Kommunikation zu verändern. Auch das Marketing wurde in Amerika erfunden. Die Disziplin begann mit intensiven Kommunikationsausbrüchen in den Massenmedien. Einige der effektivsten Methoden sind heute viral und basieren auf Mundpropaganda. Gleiches gilt für Veränderungen und kontinuierliche Verbesserungen innerhalb von Organisationen.
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Drittens ist Bildung nicht so effektiv, wie man denkt. Studien haben gezeigt, dass nur 8-12 von 100 Kursteilnehmern das Wissen tatsächlich in ihrer täglichen Arbeit anwenden. Diese Evidenz deutet darauf hin, dass mehr Bildung nicht immer mehr Übergang bedeutet.
In Kulturen und Organisationen, in denen Hierarchien nicht immer effektiv sind und in denen die Mitarbeiter mit Informationen aus mehreren Initiativen überlastet sind, kann es also erforderlich sein, einen anderen Ansatz zu verfolgen – eine neue Sichtweise auf z. B. Tools zur kontinuierlichen Verbesserung. Viraler Wandel ist ein Ansatz für das Übergangsmanagement, der erfrischend anders ist.
Verwenden Sie ein Veränderungsmodell, das sich auf Verhaltensweisen konzentriert
Dr. Leandro macht deutlich, dass sich “die Kommunikation nicht ändert”. Die Bildung ändert sich nicht einmal. Zu viele Transformationsbemühungen basieren auf dieser (meist) falschen Prämisse. Wir sind Homo sapiens und Primaten zugleich. Unser bewusstes Denken kann durch rationale Kommunikation beeinflusst werden, z. B. durch die Aussage des SVP, dass “dieser neue Prozess entscheidend dafür ist, dass unser Unternehmen sein Dreijahresziel erreicht”. Unser Verhalten basiert auf den tief verwurzelten Reaktionsmustern des Primaten: Unser Verhalten wird hauptsächlich von dem beeinflusst, was wir andere tun sehen.
Vielleicht glauben Sie nicht an diese Idee: “Ich kenne Leute, die sich so verhalten – ich gehöre nicht dazu, da ich die volle Kontrolle über meine Handlungen habe”. Hinzu kommt, dass viele Forschungen, z.B. zum Konsumentenverhalten und in der Verhaltensökonomie, dem widersprechen. Du bist nicht so rational, wie du denkst. Der emotionale Teil Ihres Gehirns trifft Entscheidungen, bevor Sie sich dessen bewusst werden.
Der Rest ist lediglich die Rationalisierung von Entscheidungen, die Sie bereits aus Emotionen heraus getroffen haben. (Jona Lehrer “Wie wir uns entscheiden“).
Wenn wir also davon ausgehen, dass dies wahr ist, dann wird das Sprechen mit dem rationalen Teil des Gehirns der Menschen ihr Verhalten nicht beeinflussen. Wir müssen den emotionalen Teil des Gehirns ansprechen, um Verhaltensweisen zu ändern. Dies ist eine alte (oft vergessene) Wahrheit im Marketing, aber sie hat nicht ihren Weg in das Mainstream-Change-Management gefunden. Wie machen wir das? Dr. Herrero hat den Punkt, dass Menschen soziale Tiere sind, die viel mehr voneinander beeinflusst werden, als irgendjemand glauben möchte. Wir müssen daher das Konzept des “Social Copying” im Rahmen der Transformationsbemühungen nutzen.
Auswahl von Change Agents
Wen kopieren wir? Es sind nicht die Menschen, die normalerweise als “Trainer”, “Superuser” oder “Botschafter” zitiert oder ausgewählt werden. Oft sind es nicht die Menschen, die das Management auswählt. Ich denke, es ist wie damals, als wir in der Schule waren. Wenn ein Mädchen (das waren sie oft) öffentlich für gutes Benehmen anerkannt wurde, wurde es schnell als “Haustier des Lehrers” bekannt. Von da an würde niemand mehr ihr Verhalten kopieren (zumindest dort, wo ich aufgewachsen bin). Stattdessen, so Dr. Herrero, müssen wir “Menschen wie uns” auswählen – oder etwas besser als wir. Er zitiert Untersuchungen, die zeigen, dass Social Copying zwischen Freunden und Menschen stattfindet, mit denen man sich identifizieren kann. Wenn dein Freund fettleibig wird, ist das Risiko viel höher, dass du auch fettleibig wirst.
Der Trick ist, dass diese Leute schwer zu finden sein können, da sie möglicherweise nicht diejenigen sind, die ihre unmittelbaren Vorgesetzten ernennen würden. Sie können nicht durch die Hierarchie gehen, um sie zu finden, sondern müssen informelle Kanäle nutzen. Im Idealfall sollte die Rolle dieser Personen als Change Agents nicht bekannt sein, da dies sie dort formell machen würde, wo sie im informellen Bereich effektiv handeln müssen.
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Zwei Welten des Change Managements
In Bezug auf seine Punkte über Kommunikation und Veränderung unterscheidet Dr. Herrero die Transformation in “Welt I” und “Welt II” Verhaltensweisen.
Das erste ist das Top-Down-Modell, das auf der umfassenden Nutzung von Push-Kommunikation basiert. Es können Botschafter und Trainer involviert sein, aber sie sind hauptsächlich da, um den Druck zu verstärken und den Menschen zu helfen, zu verstehen, wie die neuen Prozesse und Tools funktionieren. Dies ist die Welt der formalen Organisation, in der die meisten Anstrengungen unternommen werden (und Ressourcen zugewiesen werden). Dies ist die Domäne vieler Veränderungsbemühungen.
Die Zweite Welt ist eine informelle Organisation. Hier ist die Führung verteilt und die meisten Dinge sind nicht das, was sie in der ersten Welt zu sein scheinen. Die Leute lesen nicht alles, was sie erhalten. Sie tun nicht immer, was ihre Vorgesetzten ihnen sagen. Sie kopieren Verhaltensweisen von Menschen wie ihnen.
Der Trick bei Verhaltensweisen besteht darin, die richtigen zu verstärken und für andere sichtbar zu machen. Dr. Herrero spricht über die Bedeutung des Geschichtenerzählens. Z.B. wie eine reale Geschichte, in der man einem Kunden außerhalb der eigenen Verantwortung geholfen hat, ein klareres Bild vom Kundenservice vermittelt als nur zu sagen: “Wir müssen kundenorientierter sein.” Wenn es um Geschichten geht, können die Bemühungen des Zweiten Weltkriegs verwendet werden, um Geschichten zu sammeln, die durch die Kommunikationsbemühungen der Ersten Welt kommuniziert werden können. Auf diese Weise müssen sowohl die Initiativen der Ersten als auch der Zweiten Welt eingesetzt werden, um Veränderungen herbeizuführen.
Ideen aus beiden Perspektiven nutzen
Dr. Herrero bietet eine neue Perspektive auf das Change Management und wie es zu kontinuierlichen Verbesserungen führen kann. Er erkennt auch die Bedeutung von Best-Practice-basierten Ansätzen an. Das Buch “Homo Imitans” ist wertvoll, um gängige Überzeugungen in Frage zu stellen und neue Inspirationen für das schwierige Thema Transformationsmanagement zu liefern. In Bezug auf praktische Anleitungen für Change-Programm-Manager ist es jedoch nicht so klar. Auf diese Weise finde ich es ehrlicher als “Rezept”-Bücher im amerikanischen Stil, die versuchen, dieses sehr komplexe Feld des Übergangs auf “10 Schritte zu…”
Schließlich stelle ich fest, dass Dr. Herrero das Potenzial neuer webbasierter Tools zur Verstärkung des viralen Effekts, von dem er spricht, verpasst. Er ist sich nicht ganz bewusst, dass man sich nicht allein auf die persönliche Interaktion verlassen kann, um einen effektiven Übergang im heutigen erweiterten Unternehmen zu gewährleisten, sondern diese mit Tools ergänzen muss, die es den Mitarbeitern ermöglichen, täglich viel enger zusammenzuarbeiten. Die Leistungsfähigkeit von Online-Tools sollte genutzt werden, um die Wirkung von Social Copying zu verstärken.
Vor diesem Hintergrund bietet Dr. Herreros Denken eine wichtige Perspektive auf Verhaltensweisen und wirft Licht auf die wahre Herausforderung der kontinuierlichen Verbesserung und Verhaltensänderung. Ich glaube, dass viele Menschen, die mit Veränderungen arbeiten, davon profitieren könnten, diese Perspektive zu verstehen und sowohl mit Techniken der Ersten als auch der Zweiten Welt als Werkzeuge zur kontinuierlichen Verbesserung zu arbeiten, um die Unternehmenstransformation zu ermöglichen.
Schauen Sie sich dieses Video an. Es erklärt die Macht der viralen Veränderung auf sehr unterhaltsame Weise:
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Fragen und Antworten
Die Einführung der viralen Methode der kontinuierlichen Verbesserung in Ihrem Unternehmen beginnt mit einer Änderung der Denkweise. Der Ausgangspunkt sollte die Förderung eines hohen Maßes an Zusammenarbeit, Offenheit und Transparenz unter den Teammitgliedern sein. Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, ihre Ideen einzubringen, und sorgen Sie dafür, dass diese Ideen angemessen respektiert und berücksichtigt werden. Die Umstellung auf Lean-Management-Prinzipien ist eine absolute Notwendigkeit, weil sie zu mehr Effizienz führt.
Was praktische Beispiele von Prozessen angeht, die mit diesem Modell effektiv verbessert wurden, ist es etwas schwieriger, konkrete Beispiele zu nennen, ohne bestimmte Kontexte oder Branchen zu erwähnen. Generell kann die Methode jedoch verschiedene Prozesse rationalisieren, wenn Ineffizienzen, Redundanzen oder unnötige Komplexität bestehen. So können Unternehmen beispielsweise die Zahl der Übergaben in einer Lieferkette erheblich reduzieren, ihre Lieferzeiten verkürzen, digitale Silos beseitigen oder sogar die Protokolle für den Kundenservice überarbeiten, um die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Jede Anwendung dieses Modells hängt in der Tat von den spezifischen Bedürfnissen und Bedingungen des Geschäftsbetriebs ab.
Um die Auswirkungen der viralen kontinuierlichen Verbesserung in Ihrem Unternehmen zu messen, richten Sie spezifische messbare Indikatoren auf Ihre Ziele aus, wie z.B. verkürzte Bearbeitungszeiten oder verbesserte Kundenzufriedenheit. Regelmäßige Überprüfungen können wichtige Erkenntnisse über seine Effizienz liefern. Denken Sie daran, dass die kontinuierliche Verbesserung ein langfristiger Prozess ist, der Geduld und Anpassungsfähigkeit erfordert. Erkennen Sie kleinere Erfolge an, um Ihr Team zu motivieren, und seien Sie bereit, bei Bedarf eine Feinabstimmung vorzunehmen, um den sich ändernden Anforderungen gerecht zu werden.
