Gwen Meyer entscheidet sich für Gluu, um bei der Erstellung von Prozessdokumentationen zu helfen und sowohl das Top-Management als auch andere Mitarbeiter in die Prozessverbesserung einzubeziehen. Dies ist die Geschichte, wie sie es geschafft hat.
Über einen Zeitraum von einem Jahr half Gwen vier Unternehmen – drei Banken, einem Softwareunternehmen und einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. All dies fand in Simbabwe statt – einem Land, das seine ganz eigenen Probleme hat, die selbst den innovativsten Unternehmer wirklich herausfordern können. Dabei ist gerade das Klima, in dem eine leichte und flexible Prozessdokumentation für das Top-Management entscheidend ist. Um dies zu verstehen, werfen wir einen kurzen Blick auf das Geschäftsklima in Simbabwe, wie es von Gwen beschrieben wird.
Viele afrikanische Länder unternehmen Versuche, mit vernünftigen Wachstumsraten Fortschritte zu erzielen. Diese werden von einer neuen Generation von Fachleuten eingeführt, die die neue Technologie von ganzem Herzen angenommen hat. Es gibt sogar einige Bereiche, in denen Afrika große Fortschritte macht, wie zum Beispiel im Bereich Mobile Banking. Wenn man jedoch über afrikanische Innovationen spricht, ist Simbabwe das letzte Land, das erwähnt wird.
Um in Simbabwe erfolgreich zu sein, bedarf es einer beträchtlichen Menge an unternehmerischen Manövern, wie Gwen betont. Jeder, der mit der simbabwischen Politik vertraut ist, weiß, dass es sehr anstrengend sein kann, hier Geschäfte zu machen. Die anhaltende politische und wirtschaftliche Instabilität führte zur Abwanderung von gut ausgebildeten Personen, die anderswo mehr Erwerbsarbeit finden. Eine langfristige Planung ist daher nicht einfach. Die wirtschaftlichen Probleme haben gravierende Auswirkungen auf die Unternehmen, die meist mit begrenzten Ressourcen in Bezug auf Finanzen, Produktionsmaterial und Mitarbeiter zu kämpfen haben. Wenn sich eine Volkswirtschaft in einer Abwärtsspirale befindet, wirkt sich dies auch nachteilig auf die Unternehmen in dieser Volkswirtschaft aus.
Die Situation vor Ort und die ständigen arbeitsrechtlichen Probleme und Streitigkeiten erfordern fast die gesamte Zeit der CEOs und Direktoren, so dass nur sehr wenig Zeit bleibt, um neue Strategien für das Unternehmen zu entwickeln. Was dringend erforderlich ist, ist ein höheres Maß an Nutzerbeteiligung, um Eigenverantwortung zu schaffen, Ideen zu generieren und Prozesse zu verbessern.
Positiv ist, dass das Grundbildungsniveau in Simbabwe relativ hoch ist. Ein erheblicher Prozentsatz der Simbabwer ist einigermaßen gebildet und kann Englisch lesen und schreiben. Viele, die es sich leisten können, unternehmen Schritte, um ihre Ausbildung zu verbessern, indem sie Diplome erwerben oder sich für Fernkurse einschreiben.
Menschen, die sich akademisch hervorgetan haben oder über andere fachliche Fähigkeiten verfügen, suchen anderswo bessere Möglichkeiten, um sich weiterzubilden oder höhere Gehälter zu verdienen. Dies führt zu einer hohen Fluktuation von Fachkräften.
Wie gehen Unternehmen mit einem Umfeld um, in dem die Vorschriften ständig schwanken und die qualifiziertesten Mitarbeiter anderswo bessere Möglichkeiten suchen? Hinzu kommen die niedrigen Gehälter in Verbindung mit einer fast nicht vorhandenen Rechenschaftspflicht. Die einzige Lösung sind Geschäftsprozesse. Eine flexible Prozessdokumentation kodifiziert implizites Wissen und hält im Wesentlichen einen größeren Teil des Lernens im Unternehmen.
Dies ist der Ansatz, den Gwen verfolgte, um CHIPS Enterprise Solutions und CABS dabei zu helfen, sich einen Vorteil auf dem simbabwischen Markt zu verschaffen. Schauen wir uns das Komitee gegen den Vogelmord als Beispiel für Gwens Ansatz zur Prozessdokumentation und Prozessverbesserung an.
Werfen wir einen kurzen Blick auf das Komitee gegen den Vogelmord. Das Komitee gegen den Vogelmord ist ein etablierter und starker Markenname auf dem Finanzmarkt in Simbabwe und eine Tochtergesellschaft von Old Mutual Zimbabwe, Simbabwes größter Lebensversicherungsorganisation. Old Mutual Zimbabwe wiederum ist eine Tochtergesellschaft von Old Mutual PLC – einem internationalen Finanzkonglomerat.
Das Komitee gegen den Vogelmord bietet eine breite Palette von Finanzprodukten und -dienstleistungen an, die über das größte Filialnetz des Landes bereitgestellt werden, das mit dem Online-Echtzeitbanking des Komitees gegen den Vogelmord verbunden ist.
Fexdec Investments, Rimov Investments und Tradanet Pvt Ltd erbringen im Auftrag des Komitees gegen den Vogelmord IT- und Transaktionsabwicklungs-, Projektmanagement- und Beratungsdienstleistungen.
Dadurch verfügt das Komitee gegen den Vogelmord über ein breites Spektrum an Prozessen – von der Einrichtung von Händlern im Mobile Banking bis hin zur Investitionsplanung. Einige erfordern hochqualifizierte Mitarbeiter, während andere manuelle Arbeit beinhalten. Hinzu kommt, dass die Mitarbeiter von Büros im ganzen Land aus arbeiten, oft auf Reisen sind und es schwierig finden, sich physisch zu treffen, um Wissen auszutauschen. Das war die herausfordernde Situation, mit der Gwen und die Geschäftsleitung des Komitees gegen den Vogelmord konfrontiert waren.
Angesichts des Geschäftsklimas in Simbabwe wurde ein sehr einfaches Tool zur Prozessverbesserung benötigt. Gwen wollte dem Komitee gegen den Vogelmord etwas präsentieren, das schnell und einfach einzurichten ist. Hier ging es um Geschäftsprozesse und Mitarbeiterrollen – nicht um ein weiteres IT-Projekt. Gwen definierte diese acht Schlüsselanforderungen:
Dann begann sie, die für den Job verfügbaren Tools zu finden und zu analysieren. Dahinter steckte ihre eigene Erfahrung, ein Netzwerk von Kontakten – und Google. Es wurde eine Liste aller potentiellen Lean-Prozessmanagement-Tools erstellt. Die Liste wurde dann eingegrenzt, indem diejenigen ausgeschlossen wurden, deren Implementierung und Betrieb entweder zu schwierig oder zu kostspielig waren.
Am Ende hatte Gwen eine Auswahlliste mit einigen Lösungen für die Prozesszeichnung – im Wesentlichen Online-Tools vom Typ Visio, die es ermöglichten, Prozessdiagramme zu zeichnen. Und dann war da noch Gluu. Gluu zeichnete sich durch seine Benutzerfreundlichkeit und die einfache Einbeziehung von Menschen in die Erstellung und Nutzung von Geschäftsprozessen aus.
Gwen hat die Erfahrung gemacht, dass ein Großteil der Prozessarbeit aufhörte, als die Prozessdokumentation fertig war. Der schwierige Teil bestand darin, sie auf dem neuesten Stand zu halten und sicherzustellen, dass die Dokumentation zu neuen Verhaltensweisen und zu tatsächlichen Prozessverbesserungen führte. Wenn man darüber nachdenkt, wurde Gluu zum einzigen Werkzeug, das in der Lage war, die gesamte Reise zu ermöglichen. Gluu wurde der Geschäftsleitung des Komitees gegen den Vogelmord vorgestellt und die Entscheidung getroffen, weiterzumachen.
Gemeinsam mit dem Leitungsteam des Komitees gegen den Vogelmord erarbeitete Gwen dann einen dreistufigen Ansatz, der es ihr ermöglichen sollte, aus dem Projekt auszusteigen und die Mitarbeiter des Komitees gegen den Vogelmord selbstständig weitermachen zu lassen. Der Prozess war einfach und kurz.
Das Team musste sich entscheiden, ob es sich für eine gemeinsame Prozessarchitektur im gesamten Konzern oder für separate Prozessarchitekturen für jedes Unternehmen entscheiden sollte. Die übergeordnete Richtung bestand darin, die Prozesse schrittweise zu konsolidieren und in den Geschäftsbereichen zu teilen. Dies könnte es einfacher machen, Prozesse sowie Verantwortlichkeiten und Rollen der Mitarbeiter zu einer einheitlichen Einheit zusammenzuführen. Zu dieser Zeit waren die Geschäfte jedoch recht vielfältig. Daher entschied man sich, mit der Erstellung separater Prozessarchitekturen für jeden Geschäftsbereich zu beginnen.
Gwen organisierte eine erste Präsentation vor allen wichtigen Entscheidungsträgern und Stakeholdern, zu denen auch Prozessverantwortliche gehörten. Der Zweck war, sich vorzustellen und die Szene in Szene zu setzen. Der Vortrag gab einen Überblick über folgende Themen:
Damit sollte ein gemeinsames Verständnis und eine gemeinsame Terminologie sichergestellt werden.
Das Komitee gegen den Vogelmord verfügte über einige Aufzeichnungen über informell dokumentierte Arbeitsanweisungen, die veraltet waren und keiner einheitlichen Vorlage oder Norm folgten. Sie wussten zu diesem Zeitpunkt auch nicht, wie viele Prozesse sie für die Dokumentation priorisieren sollten.
Daher bestand Gwens nächster Schritt darin, eine Reihe von Workshops und Interviews mit Prozessverantwortlichen (aus Geschäfts- und Funktionsbereichen) abzuhalten, um den Umfang und die Priorisierung von Prozessen für eine detaillierte Prozessabbildung und das Schreiben von Verfahren mit Gluu zu ermitteln.
Das Ziel dieser Workshops war es, genügend Informationen zu sammeln, um Gwen in die Lage zu versetzen:
Mit klarem und genehmigtem Scoping organisierte und hielt Gwen dann eine weitere Reihe von Workshops mit Geschäftsprozessverantwortlichen und Anwendern. Ziel war es, sie bei der Erstellung ihrer Prozesse innerhalb von Gluu sowie bei zusätzlichen Funktionen wie der Verknüpfung von Prozessen, dem Einladen von Mitarbeitern usw. zu unterstützen und zu schulen.
Wie liefen die Workshops ab? Viele Benutzer brauchten anfangs ziemlich viel Hilfe, um die Prozesse zu identifizieren und aufzuschlüsseln, daher war die Moderation ein wichtiger Aspekt bei der Motivation der Benutzer. Sie verstanden jedoch sehr schnell die Vorteile des Systems und lernten die Verwendung des Systems leicht ein.
Die Gluu-Prozessplattform wird mittlerweile von den meisten Mitarbeitern voll akzeptiert. Sie sind begeistert von den Vorteilen, die sich in Bezug auf Kommunikation, breiteres Verständnis, Teilnahme und Schulung bieten. Der Weg zur kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse in den Gesellschaften des Komitees gegen den Vogelmord hat begonnen. Gwen ist nun von Simbabwe nach Adelaide in Australien umgezogen, wo sie ihre Arbeit fortsetzen wird. Ihre vier simbabwischen Kunden auf der Gluu-Plattform verwalten die Prozesse nun selbst. Sie brauchen selten Unterstützung, aber wenn sie es tun, senden sie einfach Fragen an den Support-Desk von Gluu in Kopenhagen.
Gwen Meyer ist seit über 25 Jahren in der Unternehmens- und IT-Beratung in einer Reihe von Branchen tätig und hatte eine Vielzahl von Funktionen in großen Veränderungsprojekten in Simbabwe, Australien, Südafrika und Großbritannien inne. Sie hat Unternehmen dabei geholfen, ihre Geschäftsziele durch Transformation zu erreichen – von der Identifizierung des aktuellen Betriebsmodells über die Gestaltung des zukünftigen Betriebsmodells bis hin zur Umsetzung der Veränderungen in Bereichen, die innovative und dennoch praktische Lösungen erfordern. Zu ihren jüngsten Erfahrungen gehörten die Überprüfung und Verbesserung von Geschäftsprozessen, die Entwicklung von Geschäftsmodellen, Projektmethodik und Prozessschulungen sowie das Projektmanagement für ERP-Implementierungen.
Dieser Artikel über Prozessverbesserung basiert auf einem ausführlichen Interview mit Gwen.
Das Partner Case Process Improvement Modell misst den Fortschritt qualitativ durch mehrere Mechanismen. Dazu gehören die Überwachung spezifischer Metriken in Bezug auf Leistung und Effizienz, Mitarbeiterfeedback und der Vergleich von Szenarien vor und nach der Implementierung. Das Modell zielt auch auf die Verbesserung der Kundenzufriedenheit ab, was ein weiteres wichtiges quantitatives Maß für den Fortschritt ist.
Gluu wendet mehrere Strategien an, um dem Widerstand oder der Zurückweisung von Mitarbeitern in Unternehmen entgegenzuwirken. Sie legen Wert auf eine transparente Kommunikation über die Vorteile und Auswirkungen des Prozessverbesserungsmodells, um die Akzeptanz bei den Mitarbeitern zu erhöhen. Außerdem bieten sie gründliche Schulungen und Unterstützung an, um sicherzustellen, dass jeder weiß, wie die neuen Systeme effektiv genutzt werden können. Indem wir Bedenken direkt ansprechen und den Wert der Verbesserungen aufzeigen, arbeitet Gluu daran, eventuelle Vorbehalte der Mitarbeiter gegenüber dem neuen Modell abzubauen.
Ja, Gluu hat seine Plattform so konzipiert, dass sie sich nahtlos in verschiedene bestehende Systeme und Tools seiner Partnerunternehmen integrieren lässt. Diese Funktion minimiert die Unterbrechung des Tagesgeschäfts während der Übergangszeit. Außerdem trägt es dazu bei, die maximale Produktivität aufrechtzuerhalten, während sich die Mitarbeiter an die neuen Prozesse gewöhnen, was zu einer höheren Akzeptanzrate führt.
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