Wenn Process Re-Engineering schief geht

Das Re-Engineering von Prozessen wird oft von einer kleinen Gruppe von Experten durchgeführt. Dieser Ansatz erscheint vielen Unternehmen naheliegend, da sie Best-Practice-Prozesse implementieren wollen. Das Problem ist, dass der größte Teil des guten Denkens beim Experten bleibt, in den Anleitungsdokumenten, Werkzeugen oder Systemen. Das Re-Engineering des Prozesses kommt nicht bei den Mitarbeitern an und hat keinen Einfluss auf das tatsächliche Verhalten des Unternehmens. Es gibt einen alternativen Weg, indem Sie ein Tool zur Neugestaltung von Prozessen verwenden, das sowohl zu einem starken Geschäftsprozess beiträgt, als auch die Neugestaltung von Prozessen ermöglicht und ein starkes Gefühl der Eigenverantwortung in der Organisation gewährleistet. In diesem Beitrag wird erklärt, wie.

Vor vier Jahren hat eine große europäische Produktionsfirma eine unternehmensweite „Sales Excellence Abteilung“ gegründet. Ziel war es, auf Veränderungen auf dem Markt zu reagieren, die neue Fähigkeiten im Verkauf von Lösungen und nicht von Produkten erforderten.

Die Abteilung investierte erhebliche Ressourcen in ein Tool zur Neugestaltung von Prozessen, um eine Reihe neuer Geschäftsprozesse zu entwickeln. Sie ließen auch Berater detaillierte Rollen- und Verantwortungsdokumente, Anleitungshandbücher und Kommunikationsmaterialien schreiben. Anschließend schulten sie ausgewählte Außendienstmitarbeiter aus allen nationalen Märkten.

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Das Excellence-Team hat am Ende Werte vernichtet

Die meisten Schritte, die sie während des Re-Engineerings des Prozesses unternommen haben, entsprachen einfach den Vorschriften. Das Ergebnis ist jedoch, dass der Ehrgeiz der „Exzellenz“ heute auf einen täglichen Kampf reduziert wurde, um die Vertriebsmitarbeiter dazu zu bringen, ihre Verkaufschancen in das CRM-System aufzunehmen. Nur ein Bruchteil der ursprünglichen Ideen hat zu einer Verhaltensänderung im Unternehmen geführt.

Die Frage ist also: Was ist schief gelaufen? Die Geschäftsleitung richtete die Exzellenzabteilung ein, da sie die Notwendigkeit erkannte, die Geschäftsprozesse im gesamten Unternehmen zu standardisieren. Die Vertriebsmitarbeiter hingegen fühlten sich unter Druck gesetzt, die Lösung für ein Problem zu akzeptieren, von dem sie nicht glaubten, dass sie es hatten. Der Ansatz wurde eher von den Anforderungen des CRM-Systems als von den Bedürfnissen der Vertriebsmitarbeiter bestimmt. Das Endergebnis war, dass die Vertriebsmitarbeiter den neuen Ansatz nicht akzeptiert haben. Die Transformation hat nicht stattgefunden.

Gibt es einen alternativen Weg zur Exzellenz?

Das Senior Management hat das Unternehmen eindeutig als Maschine betrachtet. Eine Maschine muss von Experten fein abgestimmt werden, damit sie gut läuft. Das Problem ist: Unternehmen sind keine Maschinen. Laut Peter Senge ähneln Unternehmen eher lebenden Organismen (siehe unseren Blogbeitrag „Ist Ihr Unternehmen eine Maschine oder ein Organismus“). Unternehmen bestehen aus Menschen, von denen jeder das Gefühl hat, es am besten zu wissen. Sie wollen gehört werden und sie wollen einbezogen werden. Deshalb ist es sehr schwierig, Unternehmen „fein abzustimmen“. Es geht vielmehr darum, Menschen zu lenken und zu unterstützen, damit sie alternative Wege finden können.

Wenn die Geschäftsleitung diese grundlegende Sicht auf ein Unternehmen gehabt hätte, dann hätte sie ein Tool zur Neugestaltung von Prozessen verwendet, das bei den Mitarbeitern begann, die ihr Verhalten ändern sollten, um Lösungen und nicht Produkte zu verkaufen. Dann wären sie in der Lage, das Re-Engineering von Prozessen erfolgreich zu gestalten. Meiner Meinung nach baut dies auf zwei Erfolgsfaktoren auf:

1. Beginnen Sie mit einem Geschäftsprozess, der die aktuelle, akzeptierte Art der Zusammenarbeit mit den Vertriebsmitarbeitern darstellt, und

2. Die Vertriebsmitarbeiter in die Änderung einzubeziehen.

Beginnen Sie mit der aktuellen Arbeitsweise

Ein gutes Sprichwort im Bereich des Process Reengineering lautet: „Man kann den Wagen nicht schneller fahren, als die Pferde laufen können.“ Deshalb geht es bei der Implementierung neuer Geschäftsprozesse zunächst darum, unnötiges Gewicht und die Tendenz zu Umwegen (um in der Analogie zu bleiben) zu entfernen. Es bedeutet, den Übergang von einer alten zu einer neuen Arbeitsweise so einfach wie möglich zu gestalten.

In diesem Fall ist das Gegenteil eingetreten. Die neue Arbeitsweise war nach sechs Monaten in den Händen eines Vollzeitteams von Unternehmensexperten und Beratern hochentwickelt und komplex. Früher verkauften die lokalen Vertriebsmitarbeiter auf ihre eigene Weise. Es gab keinen gemeinsamen Prozess. Anschließend wurde ihnen ein fortschrittlicher Best-Practice-Lösungsverkaufsprozess vorgestellt, der aus einer Reihe von Teilprozessen auf mehreren Ebenen bestand. Hunderte von Seiten mit Anweisungen und Leitfäden wurden geschickt, um ihnen zu helfen.

Process Reengineering muss einfach sein

Komplexität stiehlt den Ressourcen des Individuums, sowohl mental als auch in Bezug auf die verlorene Zeit. Es ist daher sehr wichtig, dass die erste Version eines gemeinsamen Prozesses sehr einfach ist, wenn ein Prozess-Re-Engineering durchgeführt wird. Weitere Schritte sollten nur hinzugefügt werden, wenn der einfache Prozess von der Mehrheit der Mitarbeiter, die damit arbeiten, korrekt angewendet wird. Ein mehrstufiger Vertriebsprozess wird das Leben von Vertriebsmitarbeitern, die Schwierigkeiten haben, ihre Verkaufschancen in einer einfachen Vertriebspipeline richtig zu platzieren, nur komplexer machen.

Meiner Meinung nach besteht die erste Herausforderung darin, sicherzustellen, dass jeder die Beziehung zwischen der Arbeit, die er kennt und jeden Tag leistet, und der abstrakten Darstellung in Form eines Geschäftsprozesses versteht. Es wird oft davon ausgegangen, dass dieses Verständnis vorhanden ist, aber es wird nur durch ein Prozess-Reengineering-Tool erreicht, das die Mitgestaltung des neuen Prozesses beinhaltet. Die einzige tägliche Erfahrung von Lücken zwischen den eigenen. Praktisches Arbeiten und die abstrakte Darstellung können dieses Verständnis schaffen.

Eine groß angelegte Beteiligung sichert eine groß angelegte Eigenverantwortung

Involvement is crucial for ownership. A psychological experiment that has been repeated in many countries supports this (e.g. Ellen Langer, 1975). Two groups of people were asked to pick lottery tickets. One group selected their numbers randomly and the other group picked their preferred numbers. Just before the lottery draw the researchers offered to buy back the lottery tickets from the two groups. The outcome was that the group that had picked their preferred numbers demanded a price that on average was five times higher than the group that had selected randomly. The point is that involvement has to happen on an individual level if it is to translate into a sense of ownership.

Der Weg zur Exzellenz ist iterativ

Eine groß angelegte Beteiligung und Eigenverantwortung erfordert die Fähigkeit, die kontinuierliche Zusammenarbeit der Menschen, die damit arbeiten, am Prozess zu unterstützen. Das Fallunternehmen hätte ein Prozess-Reengineering-Tool mit einem iterativeren Pfad wählen können, der Prozessarbeit und Änderungsmanagement kombiniert:

1. Bilden Sie Ihren aktuellen Ist-Prozess als Hypothese darüber ab, wie die Arbeit erledigt wird. Ein Team von Vertriebsmitarbeitern aus verschiedenen Ländern kann dies in einem einzigen Workshop abbilden (möglicherweise mit Unterstützung eines Moderators).

2. Kommunizieren Sie dies einer kleinen Gruppe. Die Prozesshypothese wird einer Gruppe ausgewählter Verkäufer vorgestellt und eingeladen, sie in der Praxis auszuprobieren und fortlaufend Feedback zu geben. Es ist wichtig, dies über ein Prozess-Community-Tool zu tun, damit die Arbeit über Zeit und Raum hinweg stattfinden kann.

3. Probieren Sie es in der Praxis aus. Die Gruppe probiert den Prozess dann in einem Zeitraum von 3-4 Monaten (je nach Zykluszeit) aus. Jeder Mitarbeiter erledigt seine Aufgaben und Tätigkeiten im Einklang mit dem Prozess. Fragen, Bedenken und Antworten werden online geteilt und beziehen sich auf jeden Schritt des Prozesses. Dies hilft, Feedback im richtigen Kontext zu erfassen.

4. Passen Sie den Prozess an. Ein Verbesserungsteam aus den engagiertesten und sachkundigsten Personen (definiert durch die Teilnahme an den ersten Schritten) versammelt sich dann physisch oder virtuell und erstellt eine neue Prozessversion.

5. Probieren Sie es in mehr Ländern aus. Die neue Version wird erneut kommuniziert. Diesmal sind Menschen aus mehr Ländern dabei.

6. … Und so wiederholt sich der Zyklus.

Das Unternehmen hätte in den vergangenen vier Jahren 8-10 dieser Prozessverbesserungszyklen abschließen können. Stattdessen haben sie auf den „Hockeyschläger-Effekt“ gewartet. Experten hätten die Vertriebsmitarbeiter während des Prozesses immer noch herausfordern können. Auf dem Weg dorthin hätten Fähigkeiten und Leitfäden entwickelt werden können – basierend auf der tatsächlichen Nachfrage.

Das Ergebnis hätte eine Neugestaltung des Prozesses sein können, die zusammen mit den Fähigkeiten des Unternehmens durch eine aktive Verbesserungskultur entwickelt worden war, die auf einer breiten Beteiligung der Mitarbeiter basierte, die sich im Übergang befanden. Die Hauptannahmen wären ein höheres Maß an Vertrauen und eine digitale Prozessgemeinschaft gewesen, die diese großflächige Beteiligung ermöglichen würde.

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