ISO 9001:2015 – Sicht des Top-Managements
Die finale Version der ISO 9001:2015 steht kurz bevor. Es kann jedoch schwierig sein, den am besten geeigneten Weg zu finden, um mit der neuen Version umzugehen. Hier bei Gluu haben wir im Jahr 2014 mehr als 119 qualitative Interviews mit dänischen Qualitätsmanagern geführt. In diesem Artikel können Sie einige der Schlussfolgerungen aus unseren Feldstudien nachlesen.
Einige Organisationen sind bereits gut gerüstet, um die neuen Anforderungen zu erfüllen, die auf die ISO 9001:2015 folgen. Andere Organisationen müssen die Art und Weise, wie sie mit dem Qualitätsmanagement arbeiten, ändern. In diesem Artikel fassen wir die wichtigsten Ergebnisse zusammen, die wir bei Qualitätsmanagern in Dänemark aus verschiedenen Branchen gefunden haben. Wir interpretieren die ISO 9001:2015 als einen Versuch, das Top-Management stärker einzubinden – und wie Sie in diesem Artikel sehen werden, bringt es einige große Herausforderungen mit sich.
Die Feldstudie in Kürze:
- Laufzeit von Juni bis Dezember 2014.
- Kontakt zu mehr als 344 dänischen Qualitätsmanagern und Betriebsleitern.
- 1-stündiges halbstrukturiertes Interview mit 119 von ihnen, in dem wir darüber gesprochen haben, wie sie heute mit Qualitätsmanagementsystemen arbeiten und welche Herausforderungen sie für 2015 prognostizieren.
- 7 Interviews mit Fachleuten, die hauptsächlich für Auditoren und Zertifizierungsstellen verantwortlich sind.
Wir werden in diesem Artikel nur allgemeine Schlussfolgerungen und Beobachtungen vorstellen, um die Anonymität des Teilnehmers zu wahren. Der Artikel besteht aus zwei Teilen: Perspektiven des Top-Managements und Perspektiven der Mitarbeiter. In diesem Artikel geht es um das erstgenannte. Nächste Woche fassen wir die Perspektiven der Mitarbeiter zusammen, vor allem, wie wir sie von Qualitätsmanagern und Betriebsleitern gehört haben.
“Quality systems are necessary, but do not create value.” – Top Management
Qualitätsmanagement wird als Dokumentation verstanden
Kompetente Organisationen haben es geschafft, von der Qualitätssicherung zu einem echten Qualitätsmanagement überzugehen – aber in vielen Organisationen haben wir festgestellt, dass die Funktion der Qualität in erster Linie in Bezug auf externe Anforderungen und die Erfüllung der neuen Anforderungen der ISO 9001:2015 liegt.
Auf dieser Grundlage kann es schwierig sein, Führung zu üben, indem man die Kommunikation, die Nachverfolgung und die kontinuierlichen Verbesserungen stärkt. Auf der anderen Seite ist Führung jedoch nicht etwas, das man hat – es ist etwas, das man nimmt.
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Das Managementsystem und die Verbesserungen werden als zwei verschiedene Dinge angesehen
Die kompetentesten Organisationen haben ihre Prozesse und Arbeitsanweisungen in ein einziges System integriert. Hier sind die Anforderungen aus externen Normen wie ISO 9001, ISO 27001, ISO 14001 und ISO 13485, die implizit Bestandteil der formalen Arbeitsbeschreibungen der Organisationen sind. Darüber hinaus haben sie das Qualitätsmanagement, funktionsübergreifende Verbesserungen und manchmal auch HR und CSR unter derselben Führungskraft integriert.
In den meisten Fällen haben die Organisationen die Qualität von der täglichen Verbesserungsarbeit getrennt. Hier arbeitet die Qualitätsfunktion hart daran, häufige Änderungen zu erfassen, die z.B. in Vorstandssitzungen für die Produktion auftreten. Das Ergebnis ist, dass Arbeitsbeschreibungen hauptsächlich allgemein gehalten sind und meist bei Audits verwendet werden. Auf diese Weise ist die Qualitätsarbeit retrospektiv.
Wir haben jedoch auch viele Unternehmen gefunden, in denen sich funktionsübergreifende Teams häufig treffen, um Beschwerden und Fehler zu analysieren und Korrekturmaßnahmen zu definieren.
Ein “formelles Eigentumssystem” unabhängig von der Organisation
Die meisten Organisationen haben (mehr oder weniger) formal definierte Prozessverantwortliche. In der Praxis ist der Prozessverantwortliche gleich der verantwortlichen Funktion. Auf diese Weise ist der Logistikmanager der Prozessverantwortliche für die Supply-Chain-Prozesse und der Vertriebsleiter der Prozessverantwortliche für den Verkaufsprozess. Prozessorientierung ist dabei mehr dem Namen nach als in der Tat. Wir haben überall gehört, dass Prozessverantwortliche selten die Verantwortung für die Prozesse übernehmen, die das System beschreibt, die sie sollten – mit Ausnahme des jährlichen Management-Reviews.
Qualitätsmanager befassen sich oft mit der funktionsübergreifenden Perspektive. Auch wenn es eine gute Position ist, ist es schwierig, sie zu nutzen, wenn Sie als “Dokumentationschef” angesehen werden.
Unsere Perspektive
Wenn die Sicht des dänischen Top-Managements auf das Qualitätsmanagement repräsentativ für Top-Manager in anderen Ländern ist, dann ist die neue ISO 9001:2015 eine willkommene Gelegenheit, das Managementsystem und die tägliche Arbeit damit zu revitalisieren.
ISO 9001:2015 bringt einen neuen Fokus – das Top-Management muss aktiv eingebunden werden, indem es eine aktive Verantwortung übernimmt, anstatt die gesamte Aufgabe zu delegieren. Die Überarbeitung bringt auch einen Fokus auf eine verstärkte Prozessorientierung und die Notwendigkeit, das Risikomanagement zu einem öffentlichen Gut innerhalb der Organisation zu machen. Vielleicht ist letzteres der beste Ausgangspunkt von allen? Im letzten Jahr gab es in Dänemark mehrere Themen zum Thema Lebensmittel- und Risikomanagement in börsennotierten Unternehmen (OW Bunker). Vielleicht ist die Zeit gekommen, in der wir reif genug sind, Qualität zu einem Teil der Führung und nicht der Kontrolle (Management) werden zu lassen.
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Fragen und Antworten
Die Umsetzung des risikobasierten Denkens im Rahmen von ISO 9001:2015 beinhaltet die Identifizierung potenzieller Risiken, die Bewertung dieser Risiken, die Entwicklung von Plänen zur Risikominderung und die Einbeziehung dieser Risiken in die strategische Planung und den Betrieb. Regelmäßige Überprüfungen und Anpassungen der Risikomanagement-Elemente des QMS sind ebenfalls notwendig.
Die Rolle des Topmanagements im QMS geht über die bloße Führungsrolle hinaus. Sie sorgen dafür, dass die Qualitätspolitik mit der Strategie des Unternehmens in Einklang gebracht wird, legen erreichbare und messbare Qualitätsziele fest, fördern einen prozessorientierten Ansatz und risikobasiertes Denken und sichern Ressourcen für die Aufrechterhaltung und Verbesserung des QMS.
Die ISO 9001:2015 betont das Engagement der Führungskräfte stärker als die Version von 2008. Die oberste Führungsebene muss aktiv an der Entwicklung und Aufrechterhaltung des QMS beteiligt sein. Außerdem müssen sie Maßnahmen für Risiken und Chancen identifizieren und planen. Sie konzentriert sich auch stärker auf die Ausrichtung des QMS auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens und die High-Level Structure, die ein ganzheitliches Risikomanagement unterstützt.
