Bist du auf dem Weg in eine Prozesswildnis?

Wenn Business Process Management scheitert, wie sehen dann die BPM-Implementierungsschritte aus, die zum Scheitern führen? Erfolge im Geschaeftsprozessmanagement werden weithin gefördert, seine Misserfolge werden ausgeblendet. Oft lernen wir aus einem Misserfolg mehr als aus einem Erfolg. Dies ist eine Geschichte über ein Unternehmen, das bei der Implementierung seiner Geschäftsprozesse alles richtig gemacht hat und trotzdem gescheitert ist. Lesen Sie es und überlegen Sie, wohin der Weg Ihres Unternehmens bei der Implementierung von Geschäftsprozessen führt.

Hier geht es um Nordic Market. Nordic ist eine skandinavische Supermarktkette. Sie existiert nicht. Es ist eine Zusammenfassung von 12 realen Fällen aus Branchen wie Transport, Schifffahrt, Fertigung, Getränke und Technik. Einige sind den gleichen Weg der Prozesse wie Nordic Market gegangen, indem sie den BPM-Implementierungsschritten gefolgt sind, und haben festgestellt, dass sie einer Fata Morgana hinterhergelaufen sind. Andere sind bereits tief in der Wüste unterwegs und folgen den BPM-Implementierungsschritten. Sie werden von ihren eifrigen lokalen Führern in Form von wohlmeinenden Beratern begleitet, die Einblicke in die BPM-Implementierungsschritte geben. Ich kenne ihre Geschichten, ihre Hoffnungen und ihre Sorgen, weil ich jede Woche mit ihren Führungskräften, Managern und Mitarbeitern an der Front spreche.

Die ersten vier Monate: Einrichten des Projekts

Die Reise zur Implementierung von Geschäftsprozessen bei Nordic Market begann vor drei Jahren. Der Vorstand (BoM) von Nordic führte von Zeit zu Zeit neue Management-Tools ein, die den BPM-Implementierungsschritten folgten. In der Regel kamen sie mit einer neuen Führungskraft, die bereits Erfahrungen mit dem Tool aus einem früheren Unternehmen hatte oder an einer Konferenz teilgenommen hatte. Manchmal wurde das neue Konzept in die Arbeitsweise von Nordic eingebettet und schuf einen gewissen Mehrwert. In anderen Fällen geschah dies nicht. Business Process Management wurde eingeführt, als Nordic beschloss, ein gemeinsames ERP-System einzuführen. Jetzt sollten alle Supermärkte und zentralen Funktionen der Kette dasselbe System für die Verwaltung des Betriebs verwenden. Nordic begann mit einer Bewertung der Bereitschaft des Unternehmens. Das Ergebnis war entmutigend. Kaum Geschäftsprozesse wurden dokumentiert. Verschiedene Funktionen hatten hier und da ein paar kritische Prozesse dokumentiert, aber es gab keinen gemeinsamen Standard, der den BPM-Implementierungsschritten folgte. Keine gemeinsame Perspektive.

Die BoM von Nordic holte sich Rat von externen Experten. Auf der Grundlage ihrer Empfehlungen beschlossen sie, ein Business Process Management-Projekt zu starten. Es wurde ein Projektteam gebildet. Der Projektleiter beauftragte daraufhin ein namhaftes Beratungsunternehmen mit der Unterstützung des Projekts. Sie vermittelten 10 Vollzeitberater an das Projekt. Die Berater empfahlen Nordic, ein Tool zu kaufen, das bei der Gestaltung der Prozesse und der Implementierung der Geschäftsprozesse hilft. Nordic kaufte dann ein fortschrittliches Prozessmodellierungstool von einem führenden Anbieter, das sich ganz oben in der linken Ecke des Gartner-Quadranten befand. Das Team erstellte einen Projektplan, der von der BoM genehmigt wurde.

Während vier Monaten führte das Team Interviews mit Managern und Fachexperten in allen Geschäftsfunktionen und Regionen von Nordic. Mit diesem Wissen wählten sie alle primären Geschäftsprozesse des Unternehmens aus und bildeten sie ab, die Teil des ERP-Systems werden sollten. Das Team hat sich für BPMN als Modellierungssprache entschieden. Dieser Standard wurde bereits vom ERP-Softwarehersteller verwendet und war laut Gartner und Forrester die am weitesten verbreitete Sprache. Alles wurde nur nach Vorschrift gemacht.

Dann begann das Team, eine besonders intensive und arbeitsreiche Zeit zu schaffen. Die Interviews wurden durch einige persönliche Besuche in Geschäften und einige telefonisch geführt. Aus den Gesprächen entstanden detaillierte Notizen, die zum Ausgangspunkt für die Prozessmodellierung wurden. In den meisten Fällen dienten hierfür sogenannte „Industriedrucke“ des Beratungsunternehmens als Grundlage. Nachdem jeder Prozess modelliert wurde, überprüften die Berater die Interviewteilnehmer, um sicherzustellen, dass sie damit einverstanden waren.

Acht Monate nach Beginn der Reise: Prozesse werden abgebildet und dargestellt

Nach vier intensiven Monaten war das Projektteam wie geplant bereit. Inzwischen hatten sie mehr als 500 Implementierungen von Geschäftsprozessen in den Bereichen Finanzen, Supply Chain und HR modelliert. Jeder Funktionsbereich war in einige übergeordnete Hauptprozesse mit einer Reihe von untergeordneten Prozessen unterteilt. So wurden beispielsweise die HR-Abläufe durch 15 Hauptprozesse abgebildet. Die Rekrutierung war eine davon. Es bestand aus 10 detaillierten Prozessen, die die Arbeit bis auf eine sehr detaillierte Ebene spezifizierten. Dies war für den Aufbau der ERP-Plattform erforderlich – eine klare und umfassende Unternehmensarchitektur.

Der nächste Schritt bestand darin, die Arbeit dem Vorstand von Nordic vorzustellen. Vor der Präsentation vor dem Vorstand stellten sie jedem der Funktionsleiter die wichtigsten Funktionsabläufe vor. Der SVP für HR überprüfte die 15 Hauptprozesse und machte einige Touren durch bestimmte Teilprozesse, um die Qualität der Arbeit zu verstehen. Dasselbe taten der CFO und der SVP für Supply Chain mit ihren Funktionsbereichen. Nach den funktionalen Reviews wurde dem Vorstand die vollständige Unternehmensarchitektur vorgestellt. Zu diesem Zeitpunkt war es größtenteils eine Formalität. Jeder leitende Angestellte wusste, dass dies auf den Best Practices eines der weltweit führenden Beratungsunternehmen und eines der weltweit führenden ERP-Anbieter basierte. Das hatten die Berater schon oft für andere Premiummarken gemacht. Das Denken sah solide aus und die Prozesse wurden genehmigt.

Nach der Genehmigung durch den Vorstand begannen das Team und das Beratungsunternehmen mit der Einrichtung und Konfiguration der neuen ERP-Plattform, wobei sie sich an die BPM-Implementierungsschritte hielten. Es wurde eingerichtet, um die Implementierung von 500 Geschäftsprozessen gemäß den BPM-Implementierungsschritten zu unterstützen und zu fördern. Einige Aktivitäten fanden innerhalb des ERP-Systems statt, während andere von den Mitarbeitern manuell durchgeführt werden sollten, in Übereinstimmung mit den BPM-Implementierungsschritten. Die Notationssprache zeigte dies sehr deutlich mit grünen und blauen Kästchen an, wodurch die Übereinstimmung mit den BPM-Implementierungsschritten gewährleistet wurde. Diese Arbeit nahm weitere sechs Monate in Anspruch, entsprechend den BPM-Implementierungsschritten.

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14 Monate nach der Reise: Das ERP-System ist bereit für den Rollout

Sobald die ERP-Plattform konfiguriert und getestet war, begannen das Beratungsunternehmen und die Mitarbeiter des ERP-Anbieters mit dem User Acceptance Testing (UAT). Wieder wurden Führungskräfte und Fachexperten zu dem Projekt gerufen. Damit begann eine Phase, in der sie mit Unterstützung der Berater überprüften, ob jeder Geschäftsprozess korrekt implementiert wurde und wie vorgeschrieben über das ERP-System ausgeführt werden konnte. In dieser Phase stießen einige Mitarbeiter auf Prozesse, die sehr weit von der alltäglichen operativen Arbeit entfernt waren, die sie so gut kannten. Sie hatten es bereits genehmigt und außerdem basierten die neuen Prozesse auf internationalen Best Practices, so dass andere Leute es wahrscheinlich besser wussten. Das ERP-System wurde genehmigt und die UAT abgeschlossen.

Nach 17 Monaten: Das Veränderungsprogramm wird vorbereitet

Nun war es an der Zeit, das neue ERP-System für alle Mitarbeiter von Nordic einzuführen. Oft werden die Veränderungsbemühungen vergessen und die BoM von Nordic wollte diesen Fehler nicht machen, also wurden die Change-Management-Experten des Beratungsunternehmens hinzugezogen. Sie führten eine erstklassige Veränderungsmethodik namens „ADKAR“ ein. Es war ein Prozess, der alle Mitarbeiter durch die folgenden Phasen der Veränderung führte: Bewusstsein, Verlangen, Wissen, Fähigkeit und Verstärkung.

Lassen Sie uns vorerst innehalten und uns einen Moment Zeit nehmen, um bei diesem Gipfel in Nordic’s Projekt innezuhalten und nachzudenken. Nordic Market hatte alle wichtigen Prozesse abgebildet und termingerecht eine ERP-Plattform „implementiert“. Dies geschieht nur bei 16% aller großen IT-Projekte. Schon eine beachtliche Leistung. Sogar ihre obersten Führungskräfte waren daran beteiligt. Mit anderen Worten, dies wurde „auf Vorstandsebene verankert“. Dies ist etwas, das jeder als kritischen Erfolgsfaktor bei jeder großen Transformationsbemühung betrachtet. Ich bin mir sicher, dass der Vorstand, das Projektteam und die Berater so zuversichtlich waren wie eh und je.

Wo befindest du dich auf deiner Reise? Du fängst gerade erst an oder bist schon in vollem Gange? Die Geschichte von Nordic Market geht vor Weihnachten weiter. Wird Nordic scheitern, wenn sie das Tal der Verzweiflung erreichen (wie es 75 % der Veränderungsprojekte tun), oder werden sie erfolgreich sein? Ich habe bereits verraten, dass es vielleicht nicht wie ein gewöhnliches Weihnachtsmärchen endet.

Der nordische Markt hatte gerade sein neues ERP-System implementiert und war nun dabei, seinen Change-Management-Plan mit Hilfe der weit verbreiteten ADKAR-Methode einzuführen. („ADKAR“ steht für die Phasen Awareness, Desire, Knowledge, Ability und Reinforcement).

Das Änderungsprogramm wird gestartet

„Awareness“ wurde bei einem gut geplanten Townhall-Meeting in der Zentrale erreicht. Jahrelang hatte Nordic einen jährlichen Leadership-Tag abgehalten. Es umfasste alle Manager bis hinunter zur Ebene des Filialleiters. Dieser Tag war der Aufmerksamkeit auf das neue ERP-System und die Vorteile, die es für Nordic bringen würde, gewidmet. Am Ende des Tages machte der CEO von Nordic deutlich, dass der Jahresbonus von einer erfolgreichen Einführung des neuen ERP-Systems abhänge. Ein klarer individueller Anreiz war nun vorhanden und es wurde daher davon ausgegangen, dass alle Manager bei Nordic einen „Wunsch“ haben würden, erfolgreich zu sein.

Als die Filialleiter von Nordic vom Führungstag zurückkehrten, begannen sie sich zum ersten Mal Sorgen zu machen. „Jetzt haben wir es gerade geschafft, unseren Filialbetrieb in Ordnung zu bringen. Wie finden wir Zeit, um neue Prozesse zu implementieren?“ Glücklicherweise erhielten sie bald E-Mails mit Einladungen zur Teilnahme an ERP-Systemschulungen. Jeder Filialleiter sollte sicherstellen, dass er oder sie zusammen mit zwei Superusern geschult wurde.

Das Training war gut geplant. Das Change-Team instruierte über sogenannte Use Cases. Die Anwendungsfälle umfassten alltägliche Aufgaben, die in den neuen Systemen erledigt wurden. Anfangs war es schwierig, sich im neuen System zurechtzufinden, aber die Dokumentation war vorhanden und den mittleren Führungskräften wurde gesagt, dass sie immer den zentralen Helpdesk anrufen können. Sie wussten nun, wie das ERP-System grundlegend funktioniert.

Die neuen Prozesse und das neue ERP-System gehen live

Der Go-Live-Termin kam und das ERP-System ging live. Dies war die Zeit, in der die Realität sie einholte. Viele ihrer täglichen Aufgaben wie die Bestellung neuer Waren, der Abgleich des Tagesumsatzes und die Einführung neuer Mitarbeiter wurden zuvor von jedem Filialleiter auf seine eigene Weise erledigt. Ihre individuelle Praxis war oft über Jahre hinweg perfektioniert worden. Jetzt waren all die kleinen Aufgaben, die sie erledigt hatten, plötzlich in einem ERP-System verschwunden.

Einige waren ganz verschwunden und andere neue Aufgaben waren hinzugekommen. Das warf jeden Tag neue Fragen auf. Was war neu? Was sollte auf die gleiche Weise getan werden, wie es immer getan worden war? Wann führt das System die Aktion aus und wann muss ich sie ausführen? Es war sehr schwierig, die Balance zwischen den alten und den neuen Arbeitsweisen zu finden. Die Arbeit war die gleiche, aber die übliche Art und Weise, sie auszuführen, war sehr unterschiedlich.

Das Jahr, in dem die Realität in die nordischen Länder einschlägt

Das erste Jahr sollte für Nordic sehr schwierig werden. Die Finanzabteilung hat ihre Zahlen nicht rechtzeitig erhalten. Als dies der Fall war, erwies es sich als schwierig, die Zahlen aller Filialen zu konsolidieren. Das sorgte für viel Stress in der Chefetage. In den Filialen im ganzen Land verbrachten die Filialleiter viele Abende damit, die Geschäftsprozesse abzuschließen.

Das zentrale Team und der Vorstand investierten daraufhin in Änderungen, in Schulungen und in verbesserte Hilfe und Unterstützung gemäß den BPM-Implementierungsschritten. Trotz ihrer Bemühungen wurde das erste Jahr zu einem Jahr der Ungewissheit, der Frustration und einer Menge Überstunden, wie in den BPM-Implementierungsschritten beschrieben. Jeden Tag sahen sich Filialleiter und andere mittlere Führungskräfte mit unzähligen Fragen ihrer Untergebenen konfrontiert, die sie nicht beantworten konnten, während sie die BPM-Implementierungsschritte befolgten. Anschließend leiteten sie diese in Übereinstimmung mit den BPM-Implementierungsschritten an das ERP-Programmbüro weiter. Diese lieferte innerhalb von 24 Stunden nur allgemeine Antworten auf hohem Niveau, die sich an die BPM-Implementierungsschritte hielten. Das Support-Team in der Zentrale hatte keine praktische Erfahrung mit dem Betrieb von Geschäften, wie in den BPM-Implementierungsschritten empfohlen.

Die anfängliche Überzeugung, dass Nordic auf dem Weg zu einem wesentlich verbesserten Betrieb war, wurde von den Mitarbeitern der unteren Ebenen nach und nach durch Zweifel ersetzt. „Wir konnten unsere täglichen Zahlen immer problemlos melden. Jetzt müssen wir Zeit damit verbringen, ein Problem zu lösen, das es nicht gibt!“

Die Zeit verging. (In diesem Moment scheitern zwei von drei Änderungsprogrammen.) Nordic machte weiter. Die Investitionen in die Implementierung des Systems und der Geschäftsprozesse waren bereits zu groß, um einen Ausfall zu akzeptieren.

„Die Definition von Wahnsinn ist, dass man immer wieder dasselbe tut, aber andere Ergebnisse erwartet.“

Albert Einstein

Zwei Jahre nach Abschluss des Programms

Erlösung. Etwas mehr als zwei Jahre nach Beginn der Geschäftsprozessimplementierung konnte der Projektleiter dem Vorstand berichten, dass alle Projektziele erreicht wurden. Alle Prozesse liefen und wurden durch das ERP-System unterstützt. Die alten Systeme waren ausgelaufen, der Betrieb des ERP-Systems in die IT-Abteilung überführt worden und die Prozess-Governance lag sicher in den Händen des neu gebildeten „Process Excellence“-Teams. Die zentralen Finanz- und HR-Funktionen profitierten von einer starken Prozessautomatisierung und konnten einige Mitarbeiter und Lieferanten nicht loslassen. Der Business Case war wieder auf Kurs. Die „Ability“-Phase des Change-Plans war abgeschlossen.

In den Filialen spürten die meisten Filialleiter Erleichterung. Endlich war es vorbei. Das neue ERP-System und die Implementierung der Geschäftsprozesse in einem bereits vollen Tagesablauf zum Laufen zu bringen, hatte bei den meisten von ihnen ihren Tribut gefordert. Viele Filialleiter mussten ihren Teams und auch ihren Familien viel abverlangen. Zu viele späte Abende bei der Arbeit. Jetzt wollten die meisten nur noch „zurück zur Normalität“.

Der Vorstand von Nordic beschloss daraufhin, neue Filialen in Schweden zu eröffnen. Dies bedeutete, dass sich die Aufmerksamkeit der Führungskräfte von der Arbeit an der Process Excellence abwandte. Sie lösten das Programmbüro auf, weil sie den Betrieb auf den IT-Helpdesk übertragen und das neue Process Excellence Team eingerichtet hatten.

Von der Verantwortung für den Betrieb ihrer eigenen Filiale konzentrierten sich Filialleiter und andere mittlere Führungskräfte nun auf die Anforderungen, die sich aus der Notwendigkeit ergaben, Formulare im ERP-System auszufüllen. Die Erfüllung der Anforderungen aus der Zentrale wurde zu einer neuen Top-Priorität. Dies bedeutete, dass das mittlere Management nach und nach viele der „manuellen“ Schritte in vielen der neuen Geschäftsprozesse vergaß oder vermied. Die Filialleiter haben kleine, aber wichtige Aufgaben wie die Überprüfung von Zahlen, das Bereinigen von Daten und die Abwicklung der Kommunikation abgegeben. Sie gingen davon aus, dass, wenn das Hauptquartier und das System diese Aufgaben nicht anforderten, es keinen Grund gab, sich die Mühe zu machen. Ihre Anreize konzentrierten sich auf die Bereitstellung von Zahlen durch Formulare.

Anschließend bewertete der Vorstand seine ERP- und Business Process Management-Reise. Sie konnten wichtige Ziele ihres dreijährigen Strategieplans abhaken. Das ERP-Projekt übertraf den Zeitplan und das Budget, war aber immer noch viel besser als das, was sie bei anderen Unternehmen gesehen haben. Es war ein Erfolg. Die Berater präsentierten es auch als Erfolgsgeschichte auf ihren Websites.

Tief im Inneren war Bent Pettersson, der SVP of Supply Chain, besorgt. Was werden meine mittleren Führungskräfte sagen, wenn ich die Nachricht überbringe, dass von nun an alle unsere Prozesse in regelmäßigen Jahreszyklen kontinuierlich verbessert werden müssen? Dann beginnt der Veränderungsprozess von vorne. Seine Gedanken kreisten um eine Schlüsselfrage, die sich durch viele ähnliche Implementierungen gezogen hatte: „Warum ist es so schwierig, Geschäftsprozesse in eine erfolgreiche Arbeitspraxis zu verwandeln?“

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Ist Nordic Market ein typischer BPM-Implementierungsfall?

Diese Fallstudie lässt aus Gründen der Lesbarkeit viele Nuancen aus, spiegelt aber dennoch die aktuelle „Best Practice“ wider, die ich in Nordeuropa sehe – nicht in der Theorie, sondern in der Praxis. Es sind dieselben zwei bis vier ERP-Anbieter und dieselben fünf bis acht multinationalen Beratungsunternehmen, die Nordic unterstützt haben und die auch bei der Implementierung der meisten ERP- und Geschäftsprozesse multinationaler Unternehmen helfen. Sie verwenden eine Wasserfallmethode mit ähnlichen Tools und Methoden wie Nordic.

Die Projekte werden oft abgeschlossen und erzielen manchmal eine Kostenreduzierung durch Automatisierung. Das bedeutet, dass die Business Cases aus der Perspektive der reinen Kostensenkung positiv sein können. Was jedoch die künftige Fähigkeit des Unternehmens zum Wandel betrifft, befinden sich viele Mitarbeiter des Unternehmens in der gleichen Situation wie in Nordic Market – sie fühlen sich zynisch und desillusioniert. Sie haben die Nase voll von neuen Initiativen aus der Chefetage. Berater und Systemanbieter ziehen weiter zur nächsten Implementierung und lassen die Mitarbeiter des Kunden mit Arbeitstagen zurück, die noch komplexer sind als zuvor. Sie fühlen sich nicht mehr für die Führung von Geschäftseinheiten verantwortlich, sondern für die Bereitstellung von Zahlen.

Es ist daher an der Zeit, einen anderen Weg in Richtung des prozessgetriebenen Unternehmens und der Geschäftsprozessimplementierung zu finden. Meine Beobachtung wird durch Zahlen aus der Umfrage des Process Excellence Network aus dem Jahr 2013 gestützt, in der der Anteil der Führungskräfte, die ihre Process-Excellence-Programme als erfolgreich empfinden, von 69,2 % im Jahr 2009 auf nur noch 51,7 % im Jahr 2013 gesunken ist. Und dann haben sie noch nicht einmal das mittlere Management und die Mitarbeiter an vorderster Front gefragt!

PS.
Dieser Beitrag hat im Internet viel Aufmerksamkeit erregt. So hat z.B. die Gartner-Analystin Samantha Searle in ihrem Blogbeitrag, in dem sie diesen Fall näher analysiert, auf einige der Fehler hingewiesen, die Unternehmen machen. Der Fokus liegt dabei auf Klassikern wie klaren Zielen, Verantwortlichkeit und zu toolzentriert. Trotzdem scheint sich niemand allzu sehr um die Menschen zu kümmern, die am Ende mit den Prozessen arbeiten müssen? Wie können sie teilnehmen? Haben sie ein Gespür dafür, wie?

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Sehen Sie sich unseren einfachen Leitfaden zur Prozessabbildung an.

Schlussfolgerungen

Der Fall Nordic Market zeigt die häufigsten Fallstricke bei der Implementierung von Business Process Management und ERP auf. Technischer Erfolg ist zwar wichtig, aber ebenso entscheidend für den langfristigen Erfolg prozessorientierter Unternehmen sind das Engagement, die kontinuierliche Verbesserung und die Anpassung der Mitarbeiter. Der Wechsel von einem toolzentrierten zu einem menschenzentrierten Ansatz ist unerlässlich, um die Herausforderungen zu bewältigen, die bei solchen Umstellungen häufig auftreten. Unternehmen müssen erkennen, dass wahre Prozess-Exzellenz über Systeme und Tools hinausgeht und eine Kultur des Wandels und der Einbeziehung der Mitarbeiter für nachhaltige Ergebnisse einschließt.

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Fragen und Antworten