Bist du auf dem Weg in eine Prozesswildnis? (Teil I)
Wenn das Geschäftsprozessmanagement versagt, wie sieht dann der Weg zum Scheitern aus? Erfolge im Geschaeftsprozessmanagement werden weithin gefördert, seine Misserfolge werden ausgeblendet. Oft lernen wir aus einem Misserfolg mehr als aus einem Erfolg. Dies ist eine Geschichte über ein Unternehmen, das bei der Implementierung seiner Geschäftsprozesse alles richtig gemacht hat und trotzdem gescheitert ist. Lesen Sie es und überlegen Sie, wohin der Weg Ihres Unternehmens bei der Implementierung von Geschäftsprozessen führt.
Hier geht es um Nordic Market. Nordic ist eine skandinavische Supermarktkette. Es existiert nicht. Es ist eine Zusammenfassung von 12 realen Fällen aus Branchen wie Transport, Schifffahrt, Fertigung, Getränke und Maschinenbau. Einige sind dem gleichen Weg wie Nordic Market gefolgt und haben erkannt, dass sie einer Fata Morgana hinterhergejagt sind. Andere sind tief in der Wüste unterwegs. Begleitet werden sie von ihren eifrigen lokalen Guides in Form von wohlmeinenden Beratern. Ich kenne ihre Geschichten, ihre Wünsche und ihre Sorgen, weil ich jede Woche mit ihren Führungskräften, ihren Managern und ihren Mitarbeitern an vorderster Front spreche.
Die ersten vier Monate: Einrichten des Projekts
Die Implementierung von Geschäftsprozessen bei Nordic Market begann vor drei Jahren. Der Vorstand von Nordic führte von Zeit zu Zeit neue Managementinstrumente ein. Sie kamen in der Regel mit einer neuen Führungskraft, die Erfahrung mit dem Tool aus einem früheren Unternehmen hatte oder an einer Konferenz teilgenommen hatte. Manchmal war das neue Denken in die Arbeitsweise von Nordic eingebettet und schuf einen gewissen Wert. In anderen Fällen geschah dies nicht. Business Process Management wurde eingeführt, als Nordic beschloss, ein gemeinsames ERP-System einzuführen. Jetzt sollten alle Supermärkte und zentralen Funktionen der Kette dasselbe System für die Verwaltung des Betriebs verwenden. Nordic begann mit einer Bewertung der Bereitschaft des Unternehmens. Das Ergebnis war entmutigend. Kaum Geschäftsprozesse wurden dokumentiert. Verschiedene Funktionen hatten hier und da ein paar kritische Prozesse dokumentiert, aber es gab keinen gemeinsamen Standard. Keine gemeinsame Perspektive.
Die BoM von Nordic holte sich Rat von externen Experten. Auf der Grundlage ihrer Empfehlungen beschlossen sie, ein Business Process Management-Projekt zu starten. Es wurde ein Projektteam gebildet. Der Projektleiter beauftragte daraufhin ein namhaftes Beratungsunternehmen mit der Unterstützung des Projekts. Sie vermittelten 10 Vollzeitberater an das Projekt. Die Berater empfahlen Nordic, ein Tool zu kaufen, das bei der Gestaltung der Prozesse und der Implementierung der Geschäftsprozesse hilft. Nordic kaufte dann ein fortschrittliches Prozessmodellierungstool von einem führenden Anbieter, das sich ganz oben in der linken Ecke des Gartner-Quadranten befand. Das Team erstellte einen Projektplan, der von der BoM genehmigt wurde.
Während vier Monaten führte das Team Interviews mit Managern und Fachexperten in allen Geschäftsfunktionen und Regionen von Nordic. Mit diesem Wissen wählten sie alle primären Geschäftsprozesse des Unternehmens aus und bildeten sie ab, die Teil des ERP-Systems werden sollten. Das Team wählte BPMN als Modellierungssprache. Dieser Standard wurde bereits vom ERP-Softwarehersteller verwendet und war laut Gartner und Forrester die am weitesten verbreitete Sprache. Alles wurde nur nach Vorschrift gemacht.
Dann begann das Team, eine besonders intensive und arbeitsreiche Zeit zu schaffen. Die Interviews wurden durch einige persönliche Besuche in Geschäften und einige telefonisch geführt. Aus den Gesprächen entstanden detaillierte Notizen, die zum Ausgangspunkt für die Prozessmodellierung wurden. In den meisten Fällen dienten hierfür sogenannte “Industriedrucke” des Beratungsunternehmens als Grundlage. Nachdem jeder Prozess modelliert wurde, überprüften die Berater die Interviewteilnehmer, um sicherzustellen, dass sie damit einverstanden waren.
Acht Monate nach Beginn der Reise: Prozesse werden abgebildet und dargestellt
Nach vier intensiven Monaten war das Projektteam wie geplant bereit. Inzwischen hatten sie mehr als 500 Implementierungen von Geschäftsprozessen in den Bereichen Finanzen, Supply Chain und HR modelliert. Jeder Funktionsbereich war in einige übergeordnete Hauptprozesse mit einer Reihe von untergeordneten Prozessen unterteilt. So wurden beispielsweise die HR-Abläufe durch 15 Hauptprozesse abgebildet. Die Rekrutierung war eine davon. Es bestand aus 10 detaillierten Prozessen, die die Arbeit bis auf eine sehr detaillierte Ebene spezifizierten. Dies war für den Aufbau der ERP-Plattform erforderlich – eine klare und umfassende Unternehmensarchitektur.
Der nächste Schritt bestand darin, die Arbeit dem Vorstand von Nordic vorzustellen. Vor der Präsentation vor dem Vorstand stellten sie jedem der Funktionsleiter die wichtigsten Funktionsabläufe vor. Der SVP für HR überprüfte die 15 Hauptprozesse und machte einige Touren durch bestimmte Teilprozesse, um die Qualität der Arbeit zu verstehen. Dasselbe taten der CFO und der SVP für Supply Chain mit ihren Funktionsbereichen. Nach den funktionalen Reviews wurde dem Vorstand die vollständige Unternehmensarchitektur vorgestellt. Zu diesem Zeitpunkt war es größtenteils eine Formalität. Jeder leitende Angestellte wusste, dass dies auf den Best Practices eines der weltweit führenden Beratungsunternehmen und eines der weltweit führenden ERP-Anbieter basierte. Das hatten die Berater schon oft für andere Premiummarken gemacht. Das Denken sah solide aus und die Prozesse wurden genehmigt.
Nach der Genehmigung durch den Vorstand begannen das Team und das Beratungsunternehmen mit dem Aufbau und der Konfiguration der neuen ERP-Plattform. Es wurde eingerichtet, um die Implementierung von Geschäftsprozessen in 500 Prozessen zu unterstützen und zu unterstützen. Einige Aktivitäten fanden innerhalb des ERP-Systems statt, andere mussten manuell von Mitarbeitern erledigt werden. Die Notationssprache zeigte dies sehr deutlich mit grünen und blauen Kästchen an. Diese Arbeiten dauerten weitere sechs Monate.
14 Monate nach der Reise: Das ERP-System ist bereit für den Rollout
Nachdem die ERP-Plattform konfiguriert und getestet war, begannen das Beratungsunternehmen und die Mitarbeiter des ERP-Anbieters mit dem User Acceptance Testing (UAT). Wieder wurden Führungskräfte und Fachexperten zu dem Projekt gerufen. Damit begann eine Phase, in der sie mit Unterstützung der Berater überprüften, ob jeder Geschäftsprozess korrekt implementiert wurde und wie vorgeschrieben über das ERP-System ausgeführt werden konnte. In dieser Phase stießen einige Mitarbeiter auf Prozesse, die sehr weit von der alltäglichen operativen Arbeit entfernt waren, die sie so gut kannten. Sie hatten es bereits genehmigt und außerdem basierten die neuen Prozesse auf internationalen Best Practices, so dass andere Leute es wahrscheinlich besser wussten. Das ERP-System wurde genehmigt und die UAT abgeschlossen.
Nach 17 Monaten: Das Veränderungsprogramm wird vorbereitet
Nun war es an der Zeit, das neue ERP-System für alle Mitarbeiter von Nordic einzuführen. Oft werden die Veränderungsbemühungen vergessen und die BoM von Nordic wollte diesen Fehler nicht machen, also wurden die Change-Management-Experten des Beratungsunternehmens hinzugezogen. Sie führten eine erstklassige Veränderungsmethodik namens “ADKAR” ein. Es war ein Prozess, der alle Mitarbeiter durch die folgenden Phasen der Veränderung führte: Bewusstsein, Verlangen, Wissen, Fähigkeit und Verstärkung.
Lassen Sie uns vorerst innehalten und uns einen Moment Zeit nehmen, um bei diesem Gipfel in Nordic’s Projekt innezuhalten und nachzudenken. Nordic Market hatte alle wichtigen Prozesse abgebildet und termingerecht eine ERP-Plattform “implementiert”. Dies geschieht nur bei 16% aller großen IT-Projekte. Schon eine beachtliche Leistung. Sogar ihre obersten Führungskräfte waren daran beteiligt. Mit anderen Worten, dies wurde “auf Vorstandsebene verankert”. Dies ist etwas, das jeder als kritischen Erfolgsfaktor bei jeder großen Transformationsbemühung betrachtet. Ich bin mir sicher, dass der Vorstand, das Projektteam und die Berater so zuversichtlich waren wie eh und je.
Wo befindest du dich auf deiner Reise? Du fängst gerade erst an oder bist schon in vollem Gange? Die Geschichte von Nordic Market geht vor Weihnachten weiter. Wird Nordic scheitern, wenn sie das Tal der Verzweiflung erreichen (wie es 75 % der Veränderungsprojekte tun), oder werden sie erfolgreich sein? Ich habe bereits verraten, dass es vielleicht nicht wie ein gewöhnliches Weihnachtsmärchen endet.
Der zweite Teil dieser Geschichte ist jetzt hier live.
