Er du på vej ind i en procesvildmark?

Anslået læsetid: 15 Minutter

Hvis Business Process Management er en fiasko, hvordan ser BPM-implementeringens trin til fiasko så ud? Business Process Management succeser fremmes bredt, dets fejl er skjult. Ofte lærer vi mere af en fiasko end en succes. Dette er en historie om en virksomhed, der gjorde alt rigtigt i deres implementering af forretningsprocesser og alligevel endte med at mislykkes. Læs den, og overvej, hvor din virksomheds vej til implementering af forretningsprocesser fører til.

Det handler om Nordic Market. Nordic er en skandinavisk supermarkedskæde. Den findes ikke. Det er et sammendrag af 12 virkelige cases fra brancher som transport, shipping, produktion, drikkevarer og teknik. Nogle har fulgt den samme procesvej som Nordic Market ved at følge BPM-implementeringstrinnene og har indset, at de har jagtet en Fata Morgana. Andre er godt i gang langt ude i ørkenen med at følge BPM-implementeringstrinnene. De ledsages af deres ivrige lokale guider i form af velmenende konsulenter, der giver indsigt i BPM-implementeringstrin. Jeg kender deres historier, deres forhåbninger og deres bekymringer, fordi jeg taler med deres ledere, deres chefer og deres frontlinjefolk hver uge.

Første fire måneder: Etablering af projektet

Nordic Markets rejse med implementering af forretningsprocesser startede for tre år siden. Direktionen (BoM) i Nordic introducerede nye ledelsesværktøjer en gang imellem efter BPM Implementation Steps. De kom som regel med en ny leder, der havde erfaring med værktøjet fra en tidligere virksomhed, eller som havde deltaget i en konference. Nogle gange blev den nye tankegang integreret i Nordens måde at arbejde på og skabte en vis værdi. Andre gange skete det ikke. Business Process Management blev introduceret, da Nordic besluttede at indføre et fælles ERP-system. Nu skal alle kædens supermarkeder og centrale funktioner bruge det samme system til styring af driften. Nordic lagde ud med en vurdering af virksomhedens parathed. Resultatet var nedslående. Næsten ingen forretningsprocesser blev dokumenteret. Forskellige funktioner havde dokumenteret et par kritiske processer her og der, men der var ingen fælles standard, der fulgte BPM-implementeringstrinnene. Intet fælles perspektiv.

Nordics BoM bad om rådgivning fra eksterne eksperter. På baggrund af deres anbefalinger besluttede de at starte et Business Process Management-projekt. Der blev nedsat en projektgruppe. Projektlederen hyrede derefter et velkendt konsulentfirma til at hjælpe med projektet. De placerede 10 fuldtidskonsulenter på projektet. Konsulenterne anbefalede, at Nordic skulle købe et værktøj til at hjælpe med at designe processerne og implementeringen af forretningsprocesser. Nordic købte derefter et avanceret procesmodelleringsværktøj fra en førende leverandør, der var helt deroppe i venstre hjørne af Gartners kvadrant. Teamet lavede en projektplan, der blev godkendt af BoM.

During four months the team would interview managers and subject matter experts in all of Nordic’s business functions and regions. With this knowledge, they would select and map all the company’s primary business processes which were to become part of the ERP system. The team picked BPMN as their modelling language. This standard was already used by the ERP software vendor and according to Gartner and Forrester, it was the most widely used language. Everything was done just by the book.

Derefter begyndte teamet at skabe en særlig intens og travl periode. Interviews blev gennemført gennem nogle personlige besøg i butikker, og nogle blev foretaget telefonisk. Samtalerne resulterede i detaljerede noter, der blev udgangspunktet for procesmodellering. I de fleste tilfælde blev såkaldte “industriudskrifter” fra konsulentfirmaet brugt som grundlag for dette. Efter hver proces blev modelleret, kontrollerede konsulenterne med interviewrespondenterne for at sikre, at de var enige.

Otte måneder inde i rejsen: Processer kortlægges og præsenteres

Efter fire intense måneder var projektgruppen klar som planlagt. De havde nu modelleret mere end 500 forretningsprocesser implementering inden for økonomi, forsyningskæde og HR. Hvert funktionsområde var blevet opdelt i nogle hovedprocesser på højt niveau med en række processer på lavere niveau. For eksempel blev HR-operationer kortlagt gennem 15 hovedprocesser. Rekruttering var en af dem. Den bestod af 10 detaljerede processer, der specificerede arbejde ned til et meget detaljeret niveau. Dette var nødvendigt for at ERP-platformen kunne oprettes – en klar og omfattende virksomhedsarkitektur.

Næste skridt var at præsentere arbejdet for Nordics direktion. Før præsentationen til bestyrelsen præsenterede de de vigtigste funktionelle processer for hvert af de funktionelle hoveder. SVP’en for HR gennemgik de 15 hovedprocesser og tog et par ture ind i specifikke delprocesser for at forstå kvaliteten af arbejdet. CFO’en og SVP’en for Supply Chain gjorde det samme med deres funktionsområder. Efter de funktionelle gennemgange blev den fulde virksomhedsarkitektur præsenteret for direktionen. På dette tidspunkt var det mest en formalitet. Hver topleder vidste, at dette var baseret på bedste praksis fra et af verdens førende konsulentfirmaer og en af verdens førende ERP-leverandører. Konsulenterne havde gjort dette mange gange før for andre premium mærker. Tankegangen så sund ud, og processerne blev godkendt.

Efter bestyrelsens godkendelse gik teamet og konsulentfirmaet i gang med at opsætte og konfigurere den nye ERP-platform i overensstemmelse med BPM Implementation Steps. Det blev oprettet for at støtte og hjælpe med implementeringen af 500 forretningsprocesser i henhold til BPM-implementeringstrinnene. Nogle aktiviteter foregik inde i ERP-systemet, og andre skulle udføres manuelt af medarbejderne, i overensstemmelse med BPM-implementeringstrinnene. Notationssproget viste dette meget tydeligt med grønne og blå bokse, hvilket sikrer overensstemmelse med BPM Implementation Steps. Dette arbejde tog yderligere seks måneder, i overensstemmelse med BPM-implementeringstrinnene.

14 måneder inde i rejsen: ERP-systemet er klar til at blive rullet ud

Da ERP-platformen var konfigureret og testet, gik konsulentfirmaet og folkene fra ERP-leverandøren i gang med User Acceptance Testing (UAT). Igen blev ledere og fageksperter indkaldt til projektet. Dette startede en fase, hvor de med hjælp fra konsulenterne kontrollerede, at hver forretningsproces var implementeret korrekt, og at den kunne udføres via ERP-systemet som specificeret. I denne fase stødte nogle medarbejdere på processer, der var meget langt fra det daglige operationelle arbejde, som de kendte så godt. De havde allerede godkendt det, og desuden var de nye processer baseret på international bedste praksis, så andre mennesker vidste sandsynligvis bedre. ERP-systemet blev godkendt og UAT’en færdiggjort.

Efter 17 måneder: Forandringsprogrammet er under udarbejdelse

Nu var det tid til at udrulle det nye ERP-system til alle medarbejdere i Nordic. Ofte glemmes forandringsindsatsen, og Nordics BoM ønskede ikke at begå denne fejl, så konsulentfirmaets forandringsledelseseksperter blev bragt ind. De introducerede en forandringsmetode i verdensklasse kaldet “ADKAR”. Det var en proces at bringe alle medarbejdere gennem følgende faser af forandring: Bevidsthed, lyst, viden, evne og forstærkning.

Lad os stoppe op for nu og bruge et øjeblik på at stoppe op på dette topmøde i Nordics projekt og reflektere. Nordic Market havde kortlagt alle deres nøgleprocesser og “implementeret” en ERP-platform til tiden. Dette sker kun for 16% alle større it-projekter. Allerede noget af en præstation. Selv deres øverste ledere var involveret. Med andre ord var dette “forankret på bestyrelsesniveau”. Dette er noget, som alle anser for at være en kritisk succesfaktor i enhver stor transformationsindsats. Jeg er sikker på, at direktionen, projektteamet og konsulenterne var så selvsikre som nogensinde.

Hvor er du på din rejse? Er du lige startet eller allerede godt i gang? Historien om Nordic Market fortsætter før jul. Vil Nordic fejle, når de når fortvivlelsens dal (som 75% af forandringsprojekter gør), eller vil de lykkes? Jeg har allerede afsløret, at det måske ikke ender som dit almindelige juleeventyr.

Nordic Market havde netop implementeret deres nye ERP-system og var nu i gang med at udrulle deres change management-plan ved hjælp af den udbredte ADKAR-metode. (“ADKAR” står for faserne Awareness, Desire, Knowledge, Ability og Reinforcement).

Ændringsprogrammet starter

“Awareness” blev opnået på et velplanlagt rådhusmøde i hovedkvarteret. Nordic havde i årevis afholdt en årlig lederdag. Det omfattede alle ledere ned til butikschefens niveau. Denne dag var dedikeret til at skabe opmærksomhed om det nye ERP-system og de fordele, det ville give Norden. I sidste ende gjorde Nordics CEO det klart, at den årlige bonus afhang af en succesfuld udrulning af det nye ERP-system. Et klart individuelt incitament var nu på plads, og det blev derfor antaget, at alle ledere hos Nordic ville have et “ønske” om at lykkes.

Da Nordics butikschefer vendte tilbage fra lederdagen, begyndte de først at blive bekymrede. “Nu er det lige lykkedes os at få styr på vores butiksdrift. Hvordan kan vi finde tid til at implementere nye processer?” Heldigvis modtog de hurtigt e-mails med invitationer til at deltage i ERP-systemtræning. Hver butikschef skal sikre, at han eller hun er uddannet sammen med to superbrugere.

Træningen var godt planlagt. Forandringsteamet instruerede via såkaldte use cases. Brugssagerne dækkede daglige opgaver, der blev udført i de nye systemer. Det var svært at navigere i det nye system i starten, men dokumentationen var på plads, og mellemste ledere fik at vide, at de altid kunne ringe til den centrale helpdesk. De vidste nu, hvordan ERP-systemet fungerede på en grundlæggende måde.

De nye processer og det nye ERP-system går live

Go-live datoen kom, og ERP-systemet gik live. Det var den tid, hvor virkeligheden ramte dem. Mange af deres daglige opgaver som bestilling af nye varer, afstemning af hver dags omsætning og introduktion af nye medarbejdere var tidligere blevet udført af hver butikschef på hans eller hendes egen måde. Deres individuelle praksis var ofte blevet perfektioneret i årevis. Nu var alle de små opgaver, som de havde udført, pludselig forsvundet ind i et ERP-system.

Nogle var helt forsvundet, og andre nye opgaver var blevet tilføjet. Dette rejste en række nye spørgsmål hver dag. Hvad var nyt? Hvad skulle gøres på samme måde, som det altid var blevet gjort? Hvornår udfører systemet handlingen, og hvornår skal jeg gøre det? Det var meget svært at finde balancen mellem de gamle måder at arbejde på og de nye. Arbejdet var det samme, men den almindelige måde at udføre det på var meget anderledes.

Året, hvor virkeligheden rammer Norden

Det første år skulle blive meget svært for Nordic. Økonomiafdelingen fik ikke sine tal til tiden. Da de gjorde det, viste det sig vanskeligt at konsolidere antallet fra alle butikkerne. Dette forårsagede en masse stress på det udøvende gulv. I butikker over hele landet brugte butikschefer mange aftener på at forsøge at gennemføre forretningsprocesserne.

Det centrale team og direktionen fulgte op ved at investere i ændringer, i uddannelse og i forbedret hjælp og support i overensstemmelse med BPM Implementation Steps. På trods af deres indsats blev det første år et år med usikkerhed, frustration og en masse overarbejde, som det fremgår af BPM Implementation Steps. Hver dag stod butikschefer og andre mellemledere over for utallige spørgsmål fra deres underordnede, som de ikke kunne svare på, mens de fulgte BPM Implementation Steps. Derefter sendte de dem videre til ERP-programkontoret i overensstemmelse med BPM-implementeringstrinnene. Det gav kun generelle svar på højt niveau inden for 24 timer og fulgte BPM-implementeringstrinnene. Supportteamet på hovedkontoret havde ikke praktisk erfaring med at drive butikker, som det anbefales i BPM Implementation Steps.

Medarbejdere på lavere niveauer erstattede gradvist den oprindelige tro på, at Nordic var på vej mod en væsentligt forbedret drift, med tvivl. “Vi har altid kunnet indberette vores daglige tal uden problemer. Nu skal vi bruge tid på løsningen på et problem, der ikke er der!”

Tiden gik. (Det er i øjeblikket, at to ud af tre ændringsprogrammer mislykkes.) Nordic fortsatte. Investeringen i implementeringen af systemet og forretningsprocessen var allerede for stor til at acceptere enhver fejl.

“Definitionen på sindssyge er at gøre det samme igen og igen, men forvente forskellige resultater.”

Albert Einstein

To år efter Programmet er afsluttet

Forløsning. Lidt mere end to år efter starten af rejsen med implementeringen af forretningsprocessen kunne projektlederen rapportere til direktionen, at alle projektmål var opfyldt. Alle processer kørte og blev understøttet af ERP-systemet. De gamle systemer var blevet udfaset, ERP-systemdriften var blevet overført til IT-afdelingen, og processtyringen var sikkert i hænderne på deres nyoprettede “Process Excellence” team. De centrale økonomi- og HR-funktioner nød godt af en masse procesautomatisering, og de kunne ikke give slip på nogle medarbejdere og leverandører. Business casen var tilbage på sporet. “Evne”-fasen i forandringsplanen var afsluttet.

I butikkerne følte de fleste butikschefer lettelse. Endelig var det slut. At få det nye ERP-system og implementeringen af forretningsprocessen til at fungere i en allerede travl daglig tidsplan havde taget sin vejafgift på de fleste af dem. Mange butikschefer havde måttet kræve meget af deres teams og også af deres familier. For mange sene aftener på arbejdet. Nu ville de fleste af dem bare “komme tilbage til det normale”.

Nordics direktion besluttede derefter at åbne nye butikker i Sverige. Det betød, at ledernes opmærksomhed flyttede sig væk fra Process Excellence-arbejdet. De opløste programkontoret, fordi de havde overført driften til IT Helpdesk og etableret det nye Process Excellence Team.

Fra at være ansvarlig for egen butiks drift, begyndte butikschefer og andre mellemledere nu at fokusere på de krav, der opstod som følge af behovet for at udfylde formularer i ERP-systemet. Overholdelse af kravene fra hovedkvarteret blev en ny topprioritet. Dette betød, at mellemste ledere gradvist glemte eller undgik at udføre mange af de “manuelle” trin i mange af de nye forretningsprocesser. Butikscheferne slap for små, men vigtige opgaver som at verificere tal, rydde op i data og håndtere kommunikation. De antog, at hvis hovedkvarteret og systemet ikke anmodede om disse opgaver, var der ingen grund til at gøre sig umage. Deres incitamenter fokuserede på at levere tal gennem formularer.

Direktionen evaluerede derefter deres ERP- og Business Process Management-rejse. De kunne krydse vigtige mål af i deres treårige strategiplan. ERP-projektet gik over tidsplan og budget, men det var stadig meget bedre end hvad de så hos andre virksomheder. Det var en succes. Konsulenterne fremviste det også som en succeshistorie på deres hjemmesider.

Inderst inde var Bent Pettersson, SVP for Supply Chain, bekymret. Hvad vil mine mellemledere sige, når jeg breaker nyheden om, at alle vores processer fra nu af skal forbedres løbende i regelmæssige årshjul? Derefter starter ændringsprocessen forfra. Hans tænkning kredsede omkring et centralt spørgsmål, der havde fulgt gennem mange lignende implementeringer: “Hvorfor er det så svært at gøre forretningsprocesser til en vellykket arbejdspraksis?”

Er Nordic Market en typisk BPM implementeringscase?

Dette casestudie udelader mange nuancer af hensyn til læsbarheden, men det afspejler stadig den nuværende “bedste praksis”, som jeg ser i Nordeuropa – ikke i teorien, men i praksis. Det er de samme to til fire ERP-leverandører og de samme fem til otte multinationale konsulenthuse, der bistod Nordic, som også bistår med størstedelen af multinationale selskabers ERP- og forretningsprocesimplementering. De bruger en vandfaldsmetode med lignende værktøjer og metoder som Nordic.

Projekterne gennemføres ofte og opnår nogle gange omkostningsreduktion gennem automatisering. Det betyder, at ud fra et rent omkostningsreduktionsperspektiv kan business cases være positive. Men når det gælder organisationens fremtidige evne til forandring, efterlader de mange medarbejdere i samme situation som i Nordic Market – de føler sig kyniske og desillusionerede. De bliver trætte af nye initiativer fra direktionsgangen. Konsulenter og systemleverandører går videre til den næste implementering og efterlader kundens medarbejdere med arbejdsdage, der er endnu mere komplekse end før. De går fra at føle sig ansvarlige for at drive forretningsenheder til at være ansvarlige for at levere tal.

Det er derfor tid til at finde en anden vej mod den procesdrevne virksomhed og implementeringen af forretningsprocesser. Min observation understøttes af tal fra 2013-undersøgelsen fra Process Excellence Network, hvor andelen af ledere, der finder deres process excellence-programmer vellykkede, er faldet fra 69,2% i 2009 til kun 51,7% i 2013. Og så har de ikke engang spurgt mellemledere og frontlinjepersonale!

PS.
Dette indlæg har fået stor opmærksomhed på internettet, hvor folk som Gartner-analytikeren Samantha Searle har bemærket nogle af de fejl, som virksomhederne begår, i sit blogindlæg, der analyserer denne sag yderligere. Fokus er på klassikere som klare mål, ansvarlighed og at være for værktøjscentreret. Alligevel synes ingen at bekymre sig for meget om de mennesker, der bliver nødt til at arbejde med processerne i sidste ende? Hvordan deltager de? Føler de en fornemmelse af hvordan?

Interesseret i at undersøge, hvordan man gør processer agile?

Se vores enkle guide til proceskortlægning.

Konklusioner

Nordic Market-casen fremhæver de almindelige faldgruber i Business Process Management og ERP-implementeringer. Selvom det er afgørende at opnå teknisk succes, er det lige så vigtigt at sikre medarbejdernes engagement, løbende forbedringer og tilpasning for at opnå langsigtet succes i procesdrevne virksomheder. Skiftet fra en værktøjscentreret tilgang til en menneskecentreret er afgørende for at overvinde de udfordringer, der ofte opstår under sådanne transformationer. Virksomhederne må erkende, at ægte procesekspertise går ud over systemer og værktøjer og omfatter en kultur af forandring og medarbejderinvolvering for at opnå bæredygtige resultater.

Ofte stillede spørgsmål