Er du på vej ind i en procesvildmark? (del I)

Hvis Business Process Management mislykkes, hvordan ser vejen til fiasko så ud? Business Process Management succeser fremmes bredt, dets fejl er skjult. Ofte lærer vi mere af en fiasko end en succes. Dette er en historie om en virksomhed, der gjorde alt rigtigt i deres implementering af forretningsprocesser og alligevel endte med at mislykkes. Læs den, og overvej, hvor din virksomheds vej til implementering af forretningsprocesser fører til.

Det handler om Nordic Market. Nordic er en skandinavisk supermarkedskæde. Det findes ikke. Det er et resumé af 12 virkelige sager fra brancher som transport, skibsfart, fremstilling, drikkevarer og teknik. Nogle har fulgt samme procesvej som Nordic Market og har indset, at de har jagtet en Fata Morgana. Andre er godt i gang dybt inde i ørkenen. De ledsages af deres ivrige lokale guider i form af velmenende konsulenter. Jeg kender deres historier, deres ambitioner og deres bekymringer, fordi jeg taler med deres ledere, deres ledere og deres frontlinjefolk hver uge.

Første fire måneder: Etablering af projektet

Nordic Markets rejse mod implementering af forretningsprocesser startede for tre år siden. Nordisk direktion (BoM) indførte nye ledelsesværktøjer en gang imellem. De kom normalt med en ny leder, der havde erfaring med værktøjet fra en tidligere virksomhed, eller som havde deltaget i en konference. Nogle gange blev nytænkningen indlejret i Nordics måder at arbejde på og skabte noget værdi. Andre gange skete dette ikke. Business Process Management blev introduceret, da Nordic besluttede at indføre et fælles ERP-system. Nu skal alle kædens supermarkeder og centrale funktioner bruge det samme system til styring af driften. Nordic lagde ud med en vurdering af virksomhedens parathed. Resultatet var nedslående. Næsten ingen forretningsprocesser blev dokumenteret. Forskellige funktioner havde dokumenteret nogle få kritiske processer her og der, men der var ingen fælles standard. Intet fælles perspektiv.

Nordics BoM bad om rådgivning fra eksterne eksperter. På baggrund af deres anbefalinger besluttede de at starte et Business Process Management-projekt. Der blev nedsat en projektgruppe. Projektlederen hyrede derefter et velkendt konsulentfirma til at hjælpe med projektet. De placerede 10 fuldtidskonsulenter på projektet. Konsulenterne anbefalede, at Nordic skulle købe et værktøj til at hjælpe med at designe processerne og implementeringen af forretningsprocesser. Nordic købte derefter et avanceret procesmodelleringsværktøj fra en førende leverandør, der var helt deroppe i venstre hjørne af Gartners kvadrant. Teamet lavede en projektplan, der blev godkendt af BoM.

I løbet af fire måneder interviewede teamet ledere og fageksperter i alle Nordens forretningsfunktioner og regioner. Med denne viden ville de udvælge og kortlægge alle virksomhedens primære forretningsprocesser, som skulle indgå i ERP-systemet. Holdet valgte BPMN som deres modelleringssprog. Denne standard blev allerede brugt af ERP-softwareleverandøren, og ifølge Gartner og Forrester var det det mest anvendte sprog. Alt blev gjort lige efter bogen.

Derefter begyndte teamet at skabe en særlig intens og travl periode. Interviews blev gennemført gennem nogle personlige besøg i butikker, og nogle blev foretaget telefonisk. Samtalerne resulterede i detaljerede noter, der blev udgangspunktet for procesmodellering. I de fleste tilfælde blev såkaldte “industriudskrifter” fra konsulentfirmaet brugt som grundlag for dette. Efter hver proces blev modelleret, kontrollerede konsulenterne med interviewrespondenterne for at sikre, at de var enige.

Otte måneder inde i rejsen: Processer kortlægges og præsenteres

Efter fire intense måneder var projektgruppen klar som planlagt. De havde nu modelleret mere end 500 forretningsprocesser implementering inden for økonomi, forsyningskæde og HR. Hvert funktionsområde var blevet opdelt i nogle hovedprocesser på højt niveau med en række processer på lavere niveau. For eksempel blev HR-operationer kortlagt gennem 15 hovedprocesser. Rekruttering var en af dem. Den bestod af 10 detaljerede processer, der specificerede arbejde ned til et meget detaljeret niveau. Dette var nødvendigt for at ERP-platformen kunne oprettes – en klar og omfattende virksomhedsarkitektur.

Næste skridt var at præsentere arbejdet for Nordics direktion. Før præsentationen til bestyrelsen præsenterede de de vigtigste funktionelle processer for hvert af de funktionelle hoveder. SVP’en for HR gennemgik de 15 hovedprocesser og tog et par ture ind i specifikke delprocesser for at forstå kvaliteten af arbejdet. CFO’en og SVP’en for Supply Chain gjorde det samme med deres funktionsområder. Efter de funktionelle gennemgange blev den fulde virksomhedsarkitektur præsenteret for direktionen. På dette tidspunkt var det mest en formalitet. Hver topleder vidste, at dette var baseret på bedste praksis fra et af verdens førende konsulentfirmaer og en af verdens førende ERP-leverandører. Konsulenterne havde gjort dette mange gange før for andre premium mærker. Tankegangen så sund ud, og processerne blev godkendt.

Efter bestyrelsens godkendelse gik teamet og konsulentfirmaet i gang med at opsætte og konfigurere den nye ERP-platform. Det blev oprettet for at støtte og hjælpe med implementering af forretningsprocesser i 500 processer. Nogle aktiviteter foregik inde i ERP-systemet, og andre skulle udføres manuelt som medarbejdere. Notationssproget angav dette meget tydeligt med grønne og blå bokse. Dette arbejde tog yderligere seks måneder.

14 måneder inde i rejsen: ERP-systemet er klar til at blive rullet ud

Da ERP-platformen var konfigureret og testet, startede konsulentfirmaet og folkene fra ERP-leverandøren med User Acceptance Testing (UAT). Igen blev ledere og fageksperter indkaldt til projektet. Dette startede en fase, hvor de med hjælp fra konsulenterne kontrollerede, at hver forretningsproces var implementeret korrekt, og at den kunne udføres via ERP-systemet som specificeret. I denne fase stødte nogle medarbejdere på processer, der var meget langt fra det daglige operationelle arbejde, som de kendte så godt. De havde allerede godkendt det, og desuden var de nye processer baseret på international bedste praksis, så andre mennesker vidste sandsynligvis bedre. ERP-systemet blev godkendt og UAT’en færdiggjort.

Efter 17 måneder: Forandringsprogrammet er under udarbejdelse

Nu var det tid til at udrulle det nye ERP-system til alle medarbejdere i Nordic. Ofte glemmes forandringsindsatsen, og Nordics BoM ønskede ikke at begå denne fejl, så konsulentfirmaets forandringsledelseseksperter blev bragt ind. De introducerede en forandringsmetode i verdensklasse kaldet “ADKAR”. Det var en proces at bringe alle medarbejdere gennem følgende faser af forandring: Bevidsthed, lyst, viden, evne og forstærkning.

Lad os stoppe op for nu og bruge et øjeblik på at stoppe op på dette topmøde i Nordics projekt og reflektere. Nordic Market havde kortlagt alle deres nøgleprocesser og “implementeret” en ERP-platform til tiden. Dette sker kun for 16% alle større it-projekter. Allerede noget af en præstation. Selv deres øverste ledere var involveret. Med andre ord var dette “forankret på bestyrelsesniveau”. Dette er noget, som alle anser for at være en kritisk succesfaktor i enhver stor transformationsindsats. Jeg er sikker på, at direktionen, projektteamet og konsulenterne var så selvsikre som nogensinde.

Hvor er du på din rejse? Er du lige startet eller allerede godt i gang? Historien om Nordic Market fortsætter før jul. Vil Nordic fejle, når de når fortvivlelsens dal (som 75% af forandringsprojekter gør), eller vil de lykkes? Jeg har allerede afsløret, at det måske ikke ender som dit almindelige juleeventyr.

Anden del af denne historie er nu live her.