Die frühzeitige Einbeziehung der Mitarbeiter bringt die kontinuierliche Verbesserung

Das ist ein Problem, auf das ich oft stoße. Was mich überrascht, ist, dass die typische Antwort darin besteht, zu warten, bevor man die Menschen in die kontinuierliche Verbesserung einbezieht. “Wir wollen uns zusammenreißen, bevor wir Leute außerhalb dieser Abteilung einbeziehen.” Das Problem ist, dass Sie durch die spätere Einbeziehung der Menschen eine große Chance verpassen, ihre Herzen und Köpfe für Ihre Initiative zu gewinnen, um die Wirkung der Veränderung zu erzielen.

Es gibt ein altes Sprichwort, dass man “nachdenken soll, bevor man spricht”. Es ist zwar etwas Wahres dran, aber es gibt auch einen großen Nachteil. Das Sprechen prägt dein Denken, wenn du also immer wartest, bis du dir darüber im Klaren bist, was du sagen sollst, dann kann dein Standpunkt klar, aber nicht unbedingt sehr einflussreich sein. Es kann sein, dass es bei anderen nicht gut ankommt. Wenn du stattdessen deinen Input frühzeitig präsentierst und ihn als “nur ein Gedanke” oder ähnliches formulierst, dann lädst du andere ein, sich zu beteiligen. Die Chancen stehen gut, dass der kollaborative Dialog, der sich daraus ergibt, die Ansichten aller Beteiligten prägen wird. Auf diese Weise können Sie eine Dynamik aufbauen und Einfluss gewinnen, nicht durch die Endgültigkeit Ihres Standpunkts, sondern einfach dadurch, dass Sie anderen erlauben, zu einem engagierten Gespräch beizutragen.

Meiner Erfahrung nach entwickeln und führen viele Organisationseinheiten neue Initiativen nach dem Motto “Think before you speak” ein. Manager und Experten führen einen Dialog in einer sehr kleinen Gruppe von Menschen. Ein neuer Prozess oder eine neue Arbeitsanweisung wird dann als “unsere neue Arbeitsweise” mit kontinuierlicher Verbesserung an die Organisation weitergegeben. Ja, es wird Schulungen und die Möglichkeit für Feedback im Anschluss geben. Ihre Change-Management-Arbeit und die Suche nach dem Effekt der kontinuierlichen Verbesserung beginnen jedoch erst jetzt. “Change”-Management ist zutreffend formuliert, da es sich darauf konzentriert, die Einstellungen und Verhaltensweisen der Menschen so zu ändern, dass sie dem offiziellen Weltbild entsprechen. Kein Wunder, dass 80% aller Veränderungsinitiativen scheitern.

Was wäre, wenn Sie Ihre neue Initiative stattdessen einem breiteren Personenkreis vorstellen, kurz nachdem die Idee entwickelt wurde? Stellen Sie es vor und sagen Sie laut und deutlich, dass es sich um eine Hypothese handelt und dass jeder eingeladen ist, sich zu beteiligen. Ich kenne Fälle, in denen neue Prozesse als gebundene Bücher von +200 Seiten eingeführt wurden. Dies ist nicht gerade ein Format, das dazu einlädt, Feedback zu geben und durch kontinuierliche Verbesserung zur Entwicklung und Aufrechterhaltung von Prozessen beizutragen. Das Format sagt: “Das ist in Stein gemeißelt”. Veröffentlichen Sie es stattdessen auf einer Webseite, laden Sie zum Dialog und Input ein und iterieren Sie es jede Woche oder jeden Monat weiter – das motiviert auch die Kollegen, die Entwicklung und die kontinuierliche Verbesserung am Leben zu erhalten. Die Leute, die das tun, sprechen über diese Vorteile:

• Kein Änderungsmanagement erforderlich.
  Die Menschen werden engagiert und motiviert – danach brauchen Sie kein “Change Management”, da der Übergang während der Zusammenarbeit stattfindet. Beziehen Sie die Mitarbeiter frühzeitig ein, damit später eine kontinuierliche Verbesserung stattfinden kann.
• Sparen Sie Ihrem Team Zeit
  Sie können viel früher anfangen. Anstatt 70 % der Zeit Ihres Teams in 6 Monaten zu verbringen. Verbringen Sie 100 % ihrer Zeit in einer Woche und geben Sie die Idee dann zur Überprüfung heraus.
• Sparen Sie bei Beratern
  Vermeiden Sie zu viele Berater. Engagieren Sie einen Moderator und einen Leitfaden, um die guten Fragen zu stellen, aber vermeiden Sie ein komplettes Team von Beratern, die mit zu vielen Informationen und Komplexität aufwarten.
• Konzentrieren Sie sich auf die Gewinnerideen
  Kill-off-Initiativen, die nicht frühzeitig einen Mehrwert schaffen. Seien wir ehrlich – 80 % der Veränderungsprogramme scheitern, und je früher Sie herausfinden, welche Ihrer Initiativen in welche Kategorie fallen, desto eher haben Sie Ihre Ressourcen denjenigen zugewiesen, die erfolgreich sein werden.

Der Nachteil ist, dass dieser Ansatz viel mehr Selbstvertrauen erfordert, als viele mittlere Führungskräfte empfinden. Wenn Sie jedoch befürchten, dass die frühzeitige Einbeziehung anderer Personen, um Ihre kontinuierliche Verbesserung später zu unterstützen, Ihre schmutzige Wäsche auslüfft und Sie anfällig für Angriffe von politischen Akteuren macht, dann stimmt etwas mit Ihrer Unternehmenskultur nicht. Wenn dies Ihre Situation ist, dann bedenken Sie einfach, dass eine gute Kultur Ihr Endziel ist – es ist keine Voraussetzung, um zu beginnen. Und ein paar letzte Worte der Ermutigung von mir: Es ist wirklich ein großartiges Gefühl (und eine Erleichterung!), es an jemanden weiterzugeben, der bereit ist zu laufen…

Schließlich muss die Beteiligung geplant werden. Unser Prozesserfolgsleitfaden enthält eine vollständige Schritt-für-Schritt-Anleitung zur Erstellung Ihres eigenen Prozessverbesserungsplans.