Beim Lean Management geht es darum, auf Details zu achten

Es gibt ein Sprichwort, das besagt: “Der Teufel steckt im Detail.” Es sind in der Tat die Details, die oft den Unterschied ausmachen. Es sind die Details, die der schwierige Teil sind. Der Erfolg von Lean Management beruht auf der Aufmerksamkeit für all die kleinen Details, die die Dinge voranbringen. Es wird zu viel Zeit damit verbracht, “Strategien zu entwickeln”, und zu wenig wird damit verbracht, die Dinge tatsächlich zum Laufen zu bringen.

Die besten Unternehmen sind fast anal

Unzählige Unternehmen haben sich zum Ziel gesetzt, die beste Suchmaschine oder das beste Telefon zu produzieren. Google und Apple haben es geschafft, gute Ideen, kluge Leute und extreme Liebe zum Detail zu vereinen. Sie kümmern sich um die Komplexität ihrer Produkte, so dass der Rest von uns das nicht tun muss.

Ein Freund von mir hat früher als Designer für Apple in Kalifornien gearbeitet und er hat mir Geschichten darüber erzählt, wie detailverliebt die Menschen dort waren. Es bedurfte eines Meetings von VPs aus Design, Marketing und Produktentwicklung, um einen einfachen Fehlerbildschirm in einer Anwendung zu unterzeichnen. Der Ingenieur klingt wie ein Marketing-Mitarbeiter, der Marketing-Mitarbeiter spricht wie ein Designer und der Designer hält einfach die Klappe, da sie weit über Form und Funktion hinausgehen. Die Luft ist dicht vor Details. Bei Philips, wo ich früher gearbeitet habe, würde sich kein Vizepräsident mit Selbstachtung dazu herablassen, sich mit dieser Art von Details auseinanderzusetzen.

Bei der Liebe zum Detail geht es darum, sich um Ihre Arbeit zu kümmern

Ein anderer Freund von mir hat eine Ein-Mann-Kommunikationsagentur. Er verließ eine große Agentur und schaffte es, ein kleines Projekt einer globalen Marke mitzubringen. Er übernimmt nun das gesamte dänische Geschäft der globalen Marke. Sein Trick? Es gibt keinen Trick, kein Foulspiel oder überhöhte Versprechungen. Er ist einfach jederzeit für sie da und hat alle kleinen Details, die PR-Arbeit ausmachen, persönlich im Griff. In der großen Agentur wurden alle Stunden für die Koordination zwischen Führungskräften, Account Managern und PR-Beratern aufgewendet. Der Kunde hatte es einfach satt, dass die eigentliche Arbeit nicht erledigt wurde.

Sein Geschäft ist natürlich nicht skalierbar, aber es zeigt, dass die Liebe zum Detail die Größe um Längen übertrifft, wenn es darum geht, ein großartiges Kundenerlebnis zu schaffen.

Wenn Meetings der Arbeit im Weg stehen

Studien zeigen, dass Führungskräfte in heutigen Großunternehmen im Durchschnitt die Hälfte ihrer Arbeitszeit in Meetings verbringen. Das ist an sich kein Problem. Meetings können sehr produktiv sein, wenn sie ein klares Ziel haben, gemanagt werden und zu guten Entscheidungen führen, die von allen Beteiligten mitgetragen werden. In den meisten Fällen ist dies nicht der Fall. Meetings werden zu einem endlosen Austausch von Informationen und Standpunkten.

Die rhetorisch starken und sehr wortgewandten Mitarbeiter lieben dieses Spielfeld, da sie die Initiative ergreifen und sich als Führungskraft präsentieren können. Dies wäre kein Problem, wenn ihre Initiative dann außerhalb des Treffens fortgesetzt würde, wo normalerweise Arbeit erledigt wird. Das ist die Zeit, in der die Realität sie einholt. Um auch nur kleine Veränderungen in großen Organisationen vornehmen zu können, braucht man eher das Durchhaltevermögen der Schildkröte als den Sprint des Hasen. Das ist der Zeitpunkt, an dem sie die Änderung fallen lassen und zum nächsten Meeting sprinten.

Wenn die rhetorisch Starken in Meetings die Initiative ergreifen, riskieren sie, die ruhigeren Typen zu verdrängen. Die ruhigen Teamrollen sind oft diejenigen, die sich um die Details kümmern können, die die Arbeit erledigen. Wenn sie nicht involviert sind, leidet der Fortschritt. Viele Führungskräfte sind natürlich schlau genug, diese Vielfalt zu verstehen und zu orchestrieren, dass Informationen ohne allzu großen Bedeutungsverlust an die stillen Typen weitergegeben werden. Das Problem ist, dass viele Führungskräfte diese Herausforderung nicht verstehen. Unbewusst entwickeln sie eine Kultur, in der die “Sprecher” zur Entscheidungsfindung eingeladen werden, während die “Macher” nicht auftauchen. Entweder sind die Türen nicht eingeladen, oder sie vermeiden, wie Gilbert es einmal ausdrückte, “Zeit in Besprechungen mit zeitverschwendenden Idioten zu verbringen”.

Das Endergebnis ist, dass die Entscheidungsfindung dem Wissen und Handeln entzogen wird und Organisationen in einer Form der Lähmung enden. Dies ist eine große Chance für Berater und Subunternehmer, aber es untergräbt die Fähigkeit des Unternehmens, sich zu verändern und innovativ zu sein.

Denjenigen Raum geben, die die Liebe zum Detail haben

Wie können wir diese Entwicklung umkehren? Ich denke, es geht darum, weniger, kürzere und mehr geführte Meetings zu haben. Meetings sind keine Unterhaltung oder gesellschaftliche Zusammenkünfte. Die Menschen sollten sich vorher vorbereiten. Auf diese Weise können mehr Meetings wieder zu Anlässen für gute, informierte Entscheidungen werden.

Eine andere Abhilfe wäre, eine alte Säule des Managements ernster zu nehmen. Die Entscheidungsgewalt sollte dort sein, wo das Wissen ist. Es ist wichtig, den Leuten, die die Details beherrschen und verwalten können, viel Spielraum zu lassen. Sie brauchen mehr Entscheidungsbefugnis, um Dinge zu erledigen. Manchmal besteht die Aufgabe des Managements einfach darin, aus dem Weg zu gehen. Verbringen Sie mehr Zeit damit, zu tun, anstatt zu reden.

Oft sind es die Menschen, die die Details beherrschen, die großartige Arbeit hervorbringen – wenn sie sie kollaborativ und mit großer Disziplin einsetzen können. In diesem Fall könnte ein kollaboratives Geschäftsprozesstool eine nützliche Hilfe sein, um es in der Praxis einzusetzen.

Trinkgeld! Belbin hat eine gute Liste typischer Teamrollen. Verschaffen Sie sich einen Überblick auf Wikipedia.