Lean ledelse handler om fokus på detaljen
Der er et ordsprog, der siger, at “djævelen er i detaljen.” Det er faktisk detaljerne, der ofte gør forskellen. Det er detaljen, der er den svære del. Lean ledelsessucces kommer fra opmærksomhed på alle de små detaljer, der gør tingene fremad. Der bruges for meget tid på at “strategisere”, og der bruges for lidt på rent faktisk at få tingene til at fungere.
De bedste virksomheder er næsten anal
Utallige virksomheder satte sig for at producere den bedste søgemaskine eller den bedste telefon. Google og Apple formåede at kombinere gode ideer, lyse mennesker og ekstrem opmærksomhed på detaljer. De håndterer kompleksiteten af deres produkter, så resten af os behøver ikke.
En af mine venner plejede at arbejde som designer for Apple i Californien, og han fortalte mig historier om, hvordan folk der var besat af detaljer. Det tog et møde mellem VP’er fra design, marketing og produktudvikling at logge af på en simpel fejlskærm i en applikation. Ingeniøren lyder som en marketingperson, marketingpersonen taler som en designer, og designeren lukker bare op, da de er langt ud over form og funktion. Luften er tæt på detaljer. I Philips, hvor jeg tidligere arbejdede, ville ingen VP med nogen form for selvrespekt nedværdige sig selv til at beskæftige sig med den slags detaljer.
Opmærksomhed på detaljer handler om at bekymre sig om dit arbejde
En anden af mine venner har et enkeltmandskommunikationsbureau. Han forlod et stort bureau og formåede at medbringe et lille projekt fra et globalt brand. Han får nu hele det globale brands danske forretning. Hans trick? Der er intet trick, intet dårligt spil eller oppustede løfter. Han er der simpelthen for dem til enhver tid, og han har personligt styr på alle de små detaljer, der udgør PR-arbejde. I det store bureau blev alle timer brugt på at koordinere mellem ledere, account manager og PR-konsulenter. Klienten blev bare træt af, at det virkelige arbejde ikke blev udført.
Hans forretning er selvfølgelig ikke skalerbar, men det viser, at opmærksomhed på detaljer slår størrelse hænder ned, når det kommer til at skabe en god kundeoplevelse.
Når møder kommer i vejen for arbejdet
Undersøgelser viser, at ledere i nutidens store virksomheder i gennemsnit bruger halvdelen af deres arbejdstid på møder. Det er ikke noget problem i sig selv. Møder kan være meget produktive, hvis de har et klart formål, styres og resulterer i gode beslutninger, der understøttes af alle deltagere. Ofte er dette ikke tilfældet. Møder bliver endeløse udvekslinger af information og synspunkter.
De retorisk stærke og meget verbale medarbejdere elsker denne spillebane, da de kan gribe initiativet og præsentere sig selv som ledere. Dette ville ikke være et problem, hvis deres initiativ derefter ville fortsætte uden for mødet, hvor arbejdet typisk bliver gjort. Det er det tidspunkt, hvor virkeligheden rammer dem. For at foretage selv små ændringer i store organisationer har du brug for skildpaddens udholdenhed snarere end harens sprint. Det er det tidspunkt, hvor de dropper ændringen og sprinter til næste møde.
Når de retorisk stærke tager initiativ på møder, risikerer de at fortrænge de mere stille typer. De stille teamroller er ofte dem, der kan håndtere de detaljer, der får arbejdet gjort. Når de ikke er involveret, lider fremskridtet. Mange ledere er selvfølgelig kloge nok til at forstå denne mangfoldighed og orkestrere, at information videregives til de stille typer uden for meget tab af mening. Problemet er, at mange ledere ikke forstår denne udfordring. Ubevidst udvikler de en kultur, hvor “talerne” inviteres ind i beslutningsprocessen, mens “gørerne” ikke dukker op. Enten inviteres dørene ikke, eller også undgår de, som Gilbert engang udtrykte det, “at bruge tid på møder med tidsspildende idioter.”
Slutresultatet er, at beslutningstagning fjernes fra viden og handling, og organisationer ender i en form for lammelse. Dette er en fantastisk mulighed for konsulenter og underleverandører, men det udhuler organisationens evne til at ændre og innovere.
Giver plads til dem, der har sans for detaljer
Hvordan vender vi denne udvikling? Jeg tror, det handler om at have færre, kortere og mere styrede møder. Møder er ikke underholdning eller sociale sammenkomster. Folk bør forberede sig på forhånd. På denne måde kan flere møder igen blive lejligheder til god, informeret beslutningstagning.
Et andet middel ville være at tage en gammel søjle i ledelsen mere alvorligt. Beslutningskraft bør være der, hvor viden er. Det er vigtigt at give rigelig manøvrerum til de mennesker, der kan mestre og styre detaljerne. De har brug for mere beslutningskraft for at få tingene gjort. Nogle gange er ledelsens opgave bare at komme af vejen. Brug mere tid på at gøre i stedet for at tale.
Det er ofte de mennesker, der mestrer detaljerne, der producerer godt arbejde – hvis de kan implementere det sammen og med stor disciplin. I dette tilfælde kan et samarbejdsværktøj til forretningsprocesser være en gavnlig hjælp til at implementere det i praksis.
Tip! Belbin har en god liste over typiske teamroller. Få et overblik på Wikipedia.
