Scheitert das Business-Prozessmanagement?

Große Unternehmen haben Milliarden von Dollar in Software, in Process-Excellence-Teams und in Beratung investiert, um den Traum eines prozessgetriebenen Unternehmens zu verwirklichen. Nachdem Sie Tausende von komplexen Prozessdiagrammen in Datenbanken gespeichert haben, ist es an der Zeit, innezuhalten und nachzudenken. Was ist passiert und hat es das Verhalten der Menschen verändert?

Business-Prozessmanagement (BPM) ist eine Managementdisziplin, die, einfach ausgedrückt, darauf abzielt, die Aktivitäten des Unternehmens entlang der Wertschöpfungskette miteinander zu verbinden, sie in gut funktionierende Routinen umzuwandeln und dadurch beispielsweise verbesserte Kundenerlebnisse und Einsparungen zu ermöglichen. So weit so gut. Wenn die Vision solide ist, dann muss das Problem in der Herangehensweise an ihre Verwirklichung liegen.

Die Wahrheit über die Business-Prozessmanagement-Branche und ihren Ansatz

Heute besteht der Markt für Business-Prozessmanagement aus Hunderten von Softwareanbietern und großen Beratungsunternehmen. Es wird von ERP-Giganten wie SAP, IBM, Accenture und Oracle sowie Dutzenden von mittelständischen amerikanischen, britischen und deutschen Unternehmen dominiert. Große Business-Prozessmanagement-Anbieter haben Millionen in die Entwicklung fortschrittlicher Lösungen zur Gestaltung von Prozessen und in die Schulung von Tausenden von spezialisierten Beratern investiert, die angestellt sind, um Prozesse an Kundenstandorten zu definieren, zu optimieren und zu implementieren.

Es scheint sich alles um Modellierung und Diagrammerstellung zu drehen

Bisher war der Haupttreiber für den Markt für Business-Prozessmanagement die Fähigkeit, Workflows zu modellieren, die sich perfekt für den Einsatz bei der Einführung großer Enterprise-Software-Systeme eignen. Diese Enterprise-Software wird von vielen der gleichen Unternehmen entwickelt und implementiert, die Business-Prozessmanagement anbieten und dazu beraten. Die großen Softwareanbieter wissen, wie wichtig es ist, ihre Software flexibel und mit Prozessen verknüpft zu gestalten. Nach dem, was ich aus der Lektüre vieler Verkaufsmaterialien dieser Anbieter verstehe, ist ihre Prämisse oft, dass Business-Prozessmanagement eine Softwaremodellierungsdisziplin ist, die es ermöglicht, Geschäftsanforderungen in Systemanforderungen zu übersetzen. Sicher, manchmal werden Mitarbeiter erwähnt, aber sie sprechen von Automatisierung.

„Best Practices“ sind schwer zu argumentieren

Der gebräuchlichste Business-Prozessmanagement-Ansatz besteht darin, ideale Arbeitspraktiken des Unternehmens oder der Branche, die sogenannten „Best Practices“, zu identifizieren und zu automatisieren. Sobald Best Practices erfasst wurden, verbreiten die Process-Excellence-Teams sie als Arbeitsstandards im gesamten Unternehmen. Dies geschieht durch sogenannte „Super-User“, die darauf trainiert sind, sich im Unternehmenssystem zurechtzufinden und ihre Kollegen zu beruhigen. Ideal ist ein maximaler Automatisierungsgrad und ein minimaler manueller Umgang mit den Mitarbeitern.

Es kann einen Mehrwert für ausgereifte, hochfrequente Prozesse liefern

Wenn die Mission erfolgreich ist, kann das Ergebnis eine große Steigerung der Produktivität und Qualität sein. Gleichzeitig werden Systeminvestitionen im gesamten Unternehmen genutzt. Leider kann dieser Erfolg nur einem kleinen Teil der Geschäftsprozesse des Unternehmens widerfahren. Die überwiegende Mehrheit der Prozesse ist für diesen Ansatz zu manuell, flüssig und unausgereift. Dennoch scheint der Ansatz zum Synonym für das prozessgetriebene Unternehmen geworden zu sein. Warum funktioniert dieser Ansatz nicht für Prozesse, die hauptsächlich aus manuellen Tätigkeiten bestehen?

Prozessdesigns werden für Mitarbeiter zu komplex

Der konventionelle Business-Prozessmanagement-Ansatz erfordert die Fähigkeit, mit all den Abweichungen und Ausnahmen umzugehen, denen das Prozessdesign begegnet. Andernfalls können die Prozesse nicht automatisiert werden. In größeren Unternehmen führt dies schnell zu einer sehr hohen Komplexität. Ein Großteil dieser Komplexität ist notwendig, wenn es um die Prozessautomatisierung geht, aber sie hat erhebliche Nachteile, wenn es um manuelle Tätigkeiten geht.

Um diese Komplexität zu bewältigen, haben Business-Prozessmanagement-Anbieter einige hochentwickelte „Support-Tools“ entwickelt. Diese Werkzeuge sind für die wenigen, eingeweihten Personen gedacht, mit denen sie arbeiten und die sie verstehen können. Als Beispiel erfordert es Hochschulbildung, mehrwöchige Schulungen und jahrelange Erfahrung, um Prozesse zu entwerfen, die die 55 Attribute des Business Process Model and Notation (BPMN)-Standards korrekt verwenden. Darüber hinaus erfolgt die Gestaltung über ein Business-Prozessmanagement-Tool, das wie etwas aussieht, das für die Programmierung gemacht ist. Das Ergebnis ist, dass die Prozessarbeit zu einem Bereich geworden ist, der Experten vorbehalten ist, die sich anderen Experten in sogenannten „Process Excellence Centers“ anschließen. In größeren Unternehmen sind sie in der Regel als unterstützende Funktionen innerhalb der Zentrale organisiert. Diese Experten arbeiten dann eng mit anderen Experten zusammen, um Geschäftssysteme zu implementieren.

In dieser Welt zielt die Prozessgestaltung darauf ab, Perfektion zu liefern. Je mehr Ressourcen den Experten zur Verfügung stehen, desto länger dauert die Konstruktionsarbeit. Mit einer Akribie, als würden sie die Mondlandung planen, fließen alle Eventualitäten in die Geschäftsprozesse ein. Auf diese Weise benötigen Sie eine Prozesshierarchie, die 4-8 Ebenen tief ist, um alle operativen Aktivitäten eines Unternehmens zu beschreiben. In großen Unternehmen können das bis zu 1.500 Prozesse sein, die systematisch abgebildet und beschrieben werden (ich denke da an Chevron, wie es von Jim Boots vorgestellt wird).

„Das Geschäft“ ist zu beschäftigt, um sich richtig einzubringen

Um „das Unternehmen“ einzubeziehen, wählt das Management Schlüsselmitarbeiter aus. Sie werden zu Interviews und Workshops eingeladen. Hier werden sie gebeten, ihr konkretes Handeln zu beschreiben und Input in die Arbeit der Expertinnen und Experten einzubringen. In der Realität stehen die wirklichen Fachexperten für diese Workshops nur selten zur Verfügung. Der kluge Regionalleiter weist oft die Mitarbeiter zu, die am leichtesten die Zeit für die Betreuung der Mitarbeiter des Unternehmens finden. Wenn die Beteiligung erfolgreich ist, führt dies zu Rationalisierungen der täglichen Arbeitsabläufe, so dass diese sinnvoller erscheinen, als sie es in der Praxis oft sind. Niemand will unvollkommene gegenwärtige Praktiken verteidigen.

Wenn das große Prozessabbildungsprojekt abgeschlossen ist – ein Aufwand, der selten weniger als 3-6 Monate dauert – dann muss das Führungsteam die neuen Prozesse genehmigen. Die Prozesse spiegeln nun perfekt die theoretische Best Practice wider und es ist sehr schwer, darüber zu streiten. Sie werden genehmigt.

Wenn die Branchenexperten weiterziehen, sind die Kunden verwirrt

Von da an werden die Mitarbeiter im Umgang mit Prozessen und zugehörigen Systemen geschult. Exzellenzteams erwarten oft, dass sie ihre bisherigen – teils unbewussten – Routinen mit fachlichen Abstraktionen über den perfekten Workflow (ein Prozessdiagramm) und vielleicht mit dem Einsatz eines neuen IT-Systems verbinden. Superuser sind da, um zu führen. Leider ist das Ergebnis oft, dass Menschen am Ende Systeme unterstützen und nicht umgekehrt.

Mit anderen Worten, das Zusammenspiel zwischen kompetenten Menschen, Prozessen, Systemen und anderen Ressourcen des Unternehmens wurde in dem Bestreben, die perfekten Prozesse und Systeme zu entwerfen, vergessen.

Die niedrig hängenden Früchte sind bereits geerntet

Tatsache ist, dass größere Unternehmen im Laufe der Jahrzehnte stark in den kleinen Teil ihrer Prozesse investiert haben, der automatisiert werden kann, aber oft weit vom täglichen Leben ihrer Mitarbeiter und Kunden entfernt ist. Einige Investitionen haben sich gelohnt, aber vieles wurde verschwendet. Gleichzeitig haben die Unternehmen zu wenig in die meisten flüssigen und manuellen Prozesse und Aktivitäten investiert, die unsere Zeit und Energie als Mitarbeiter und Kunden in Anspruch nehmen. Sie waren einfach keine guten Business Cases für die Automatisierung.

Die Notwendigkeit neuer Ansätze sollte offensichtlich sein. Die klugen Kunden scheinen dies zu verstehen, da der Anteil der Führungskräfte, die ihre Business-Prozessmanagement-Bemühungen für erfolgreich halten, von 69 % im Jahr 2009 auf 52 % im Jahr 2013 gesunken ist (PEX-Umfrage, 2013).

Wie geht es weiter?

Ich denke, es ist an der Zeit, Business-Prozessmanagement zu überdenken. Es ist an der Zeit, das sterbende Konzept des „Social Business Process Management“ wiederzubeleben. Social Business Process Management wurde als die „Verteilung sozialer Funktionen auf komplexe, systemzentrierte Software“ entführt. „Sozial“ steht aus gutem Grund vor Business-Prozessmanagement. Es geht darum, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen. Ich werde mich in einem kommenden Beitrag für einen Neuanfang für soziales Business-Prozessmanagement einsetzen.

Bis dahin sind Ihre Ansichten herzlich willkommen. Bin ich zu hart? Ich verallgemeinere auf jeden Fall. Meine Verallgemeinerungen basieren jedoch auf Dutzenden von Erfahrungen und Gesprächen mit echten Mitarbeitern und Führungskräften, die am empfangenden Ende des Ansatzes der Business-Prozessmanagement-Branche stehen. Diesen Leuten bleibt es überlassen, das Chaos zu beseitigen.

Vielleicht möchten Sie auch einen Blick auf das „Pflaster“ werfen, das Gluu zur Verfügung stellt. Hier ist eine Einführung in Gluu:

Sind Sie daran interessiert, wie man Prozesse agil gestalten kann?

Sehen Sie sich unseren einfachen Leitfaden zur Prozessabbildung an.

Weitere Ressourcen zum Thema BPM:

Gluus Leitfaden zur Auswahl der besten Geschaeftsprozessmanagement-Software.

Überprüfung der 5 besten Geschaeftsprozessmanagement-Software.

Fragen und Antworten