KUNDECASE
Bedre integrationer: Hvordan processer i Gluu gavner Norlys
Efter en grundig markedsundersøgelse i 2020 valgte Norlys Gluu som sit BPM-værktøj og platform til at dokumentere processer. I dag er energi- og telcogruppen lykkedes. Succesen er kommet gennem et intensivt fokus på procesgovernance understøttet af Gluus BPM.
“Værdien af procesarbejdet er nu meget tydelig for hele gruppen.”
Læs case
Julie Jensen, Proceskonsulent, Norlys
Om Norlys
Med 800.000 medlemmer, cirka 1,6 millioner kundeforhold og 3.500 medarbejdere er Norlys Danmarks største energi- og telekommunikationskoncern. Norlys ejer Stofa og N1 og har hovedsæde i Silkeborg, Danmark.
Situation — Tilbage i 2020 søgte Norlys’ topledelse en bedre måde at integrere opkøb og realisere synergier på. Et af svarene var at skabe et fælles fundament af forretningsprocesser.
Problem — Indtil da var Norlys’ tilgang til processer præget af siloer og varetaget af et lille centralt team.
Process Excellence-teamet brugte på det tidspunkt et andet BPM-værktøj, som ikke var egnet til at engagere medarbejdere i fælles processer. At engagere forretningsbrugere var afgørende for at eliminere kløften mellem processerne og arbejdsgangene i den virkelige verden.
Løsning — Med Gluu har Norlys standardiseret og forbundet 700+ processer, forvaltet af 100+ procesejere med 3.000+ brugere på tværs af organisationen.
Resultater — Gluu er omdrejningspunktet for at levere forretningsresultater såsom…
- at øge procesmodenhed og kvalitetsforståelse.
- at muliggøre justeringer af infrastrukturen.
- at være meget nemt at bruge og samarbejde i.
- at sikre en fælles måde at arbejde med processer på.
- at samle alle godkendte og igangsatte processer ét sted, hvor alle har adgang til dem.
Alt dette er muligt, fordi Gluu faktisk er populært blandt forretningsbrugere og derfor har en positiv effekt på organisationskulturen.
Som eksempel er Norlys p.t. i gang med at udvikle og implementere et helt nyt ERP-system, og her har procesfundamentet helt fra start haft en særlig betydning. Projektet er scopet ud fra proceslandskabet, som er brugt til at identificere alle områder, der bliver berørt af det nye system. Dermed blev det rigtige proceshold sat fra start og involveret under hele projektet.
Allerede inden projektet går live, er alle procesejere taget med ind i overdragelsen af processerne til drift, således at de er trænet i ejerskabet, de kender deres processer og har styr på snitflader til andre processer. Her har både enkelte brugere af processerne, procesejerne, hovedprocesejerne og end-2-end procesejerne deltaget i forskellige workshops.
Gluu har nu en flerårig kontrakt med Norlys, og samarbejdet udbygges på andre områder.
Vejen frem — I den nærmeste fremtid har Norlys stort fokus på at hæve kvaliteten af deres ‘maskinrum’, som de kalder alt det, der ligger i Gluu. Fokus er på procesoptimering, altså bevægelsen fra As-Is til To-Be, når processer kortlægges og optimeres. Her prioriteres de processer, der har størst potentiale for procesgevinster.
“Ud over de åbenlyse fordele ved realiserede procesgevinster synliggør vi også værdiskabelsen af procesarbejdet for hele koncernen, så procesarbejdets bidrag til et stærkere Norlys bliver meget tydeligt”, siger Julie Nørup Jensen.
Derudover er Norlys også i gang med at teste brugen af Gluus app og mulighederne for at koble Gluus opgavestyring til processerne – blandt andet inden for sikkerheds- og kontrolrelaterede områder – så nye systemer om muligt kan undgås for at løse de nødvendige opgaver.
FORSTÅ: STANDARDPROCES
Procesgovernance som BPM-fundament
Procesgovernance er en essentiel del af procesarbejdet i en virksomhed. Det er fundamentet, som processucces bygges på. Skelettet, der forankrer alle processer i den overordnede proces-hierarki og tydeliggør procesansvar på tværs af organisationen. Mange begår den fejl at lave skelettet som en kopi af deres organisationsdiagram og/eller starte i et hjørne af organisationen med at kortlægge processer og så arbejde sig udad derfra. Andre starter i et hjørne af organisationen med at kortlægge processer og arbejder sig derefter udad derfra. Men det skaber blinde (proces)vinkler og understøtter en eventuel eksisterende silotænkning.
En struktur baseret på organisationens værdikæde giver derimod det ‘helikopterperspektiv’, der er nødvendigt for at få overblik over hele proceslandskabet. Det giver et komplet billede af internt sammenhængende og overlappende processer samt “huller” i kæden og tilhørende forbedringsmuligheder. Bruger man process governance rigtigt i det perspektiv, kan det også tjene som et stærkt kulturforandringsværktøj.
Mange overser dog desværre vigtigheden af effektiv process governance, hvilket i værste fald fører til, at arbejdet med processer mislykkes. I bedste fald genererer det manglende fokus kun en brøkdel af den værdi, der kunne frigives, hvis potentialet blev forløst fuldt ud.
Procesmodenhed gennem et BPM-værktøj er en essentiel del af fundamentet
For Norlys er process governance fundamentet for procesarbejdet. De følger præcis den model, som Gluu anbefaler, hvor proces-hierarki og -landskab følger virksomhedens værdikæde frem for den organisatoriske dimension. Julie Nørup Jensen, Norlys proceskonsulent og Gluu Account Owner hos Norlys, udtrykker det på denne måde:
“Vi har skabt et procesfundament, der er så robust som muligt. Derfor har vi valgt at adskille det fra den måde, vi er organiseret på, og det er anderledes, end man gør mange andre steder. Vi har valgt det for at sikre, at vi ikke har flere processer for det samme”
Julie Nørup Jensen
Processer der afspejler hvordan Norlys arbejder
Og hvordan ser Norlys’ proces-hierarki ud i praksis? Jo, Norlys har skabt en struktur, hvor hierarkiet afspejler den måde, der arbejdes på, ikke de afdelinger, der arbejdes i. Lavpraktisk betyder det, at proceshierarkiet er bygget op af end-to-end processer, hvor der er en fra-til bevægelse, der afspejler et overordnet område, f.eks. HR – Fra Employer Branding til fratrædelse. Procesejerskaberne af disse er fordelt på direktørerne i den øverste koncernledelse. End-to-end-processerne brydes derefter ned i overordnede processer, der dækker et delområde i end-to-end-processerne, f.eks. medarbejder- og organisationsudvikling.
Her findes ligeledes en hovedprocesejer, som er på højt ledelsesniveau. Hovedprocesserne er ligeledes nedbrudt i enkelte processer som har en procesejer, der typisk udgøres af en teamleder eller specialist på området, og som dermed sikrer forankring i driften. Det betyder, at procesejerskabet er så tæt på virkeligheden, at der løbende sikres optimeringer af processerne, så kvaliteten løftes kontinuerligt.
Procesmodenhed gennem BPM er en essentiel del af fundamentet
Det er selvfølgelig ikke gået helt uden bump på vejen. Den største overraskelse for Norlys har været, hvor stor en rolle procesmodenheden i organisationen spiller. Norlys vurderer selv, at deres procesmodenhed var relativt lav, da de startede deres rejse med procesarbejdet. Det har derfor været nødvendigt at opbygge den undervejs – en tidskrævende øvelse som med al forandringsarbejde, men vigtig for resultatet!
Norlys har dog løst denne opgave godt, ikke mindst på grund af deres gode tilgang til problemet:
“Vi har taget det ét skridt ad gangen, så det passer til koncernens modenhed, og vi har respekteret, at det ikke er fordi, folk ikke vil. Det er fordi, de bare skal med på rejsen,” siger Julie Nørup Jensen.
Og ifølge Julie har Gluu været en stor hjælp her:
“Gluu er nemt at bruge. Det er virkelig brugervenligt, så når vi afholder moduler for at træne folk i at bruge Gluu, er det ikke så meget systemet, der er svært. Det handler mere om at sikre kvaliteten i det, der tegnes i Gluu, så det er i tråd med den måde, vi gør det på i koncernen. Her er Gluu et rigtig godt værktøj til at samarbejde, standardisere og hæve kvaliteten.”
Andre gevinster ved Norlys’ procesarbejde
Norlys er nået rigtig langt på deres rejse mod god process governance, og det at arbejde så struktureret med processer, som Norlys gør, har allerede givet store gevinster.
Gennem kortlægning og optimering af processer har Norlys identificeret en række åbenlyse forbedringsmuligheder, der har haft betydning for både kundeoplevelsen, bundlinjen og medarbejdertilfredsheden. Med andre ord er der blevet identificeret huller – blinde vinkler – i forretningen ved at skabe et overblik med proceskortlægning, som man ikke tidligere har opnået. I høj grad gælder det også grænseflader mellem processer og realiseringen af synergieffekter på tværs af organisationens processer.