Gluu

Norlys BPMS case study

KUNDECASE

Opnåelse af fremragende integration: Hvordan processer i Gluu gavner Norlys

Efter en grundig afsøgning af markedet i 2020 valgte Norlys Gluu som deres BPM-værktøj og platform til dokumentation af processer. I dag er det lykkedes for energi- og telekoncernen. Succesen er kommet gennem et intensivt fokus på processtyring understøttet af Gluus BPM.

Julie Norlys

“Værdien af procesarbejdet er nu meget tydelig for hele gruppen.”
Læs case

Julie Jensen, Proceskonsulent, Norlys

Om Norlys

Med 800.000 medlemmer, ca. 1,6 millioner kundeforhold og 3.500 medarbejdere er Norlys Danmarks største energi- og telekommunikationskoncern. Norlys ejer Stofa og N1 og har hovedkontor i Silkeborg, Danmark.

Norlys.dk

Situation – Tilbage i 2020 ledte Norlys’ topledelse efter en bedre måde at integrere opkøb og realisere synergier på. Et af svarene var at skabe et fælles fundament af forretningsprocesser.

Problem – Indtil da havde Norlys’ tilgang til processer været siloopdelt og efterladt hos et lille centralt team.

Process Excellence-teamet brugte på det tidspunkt et andet BPM-værktøj, som ikke var egnet til at engagere medarbejderne i fælles processer. Det var afgørende at involvere forretningsbrugerne for at fjerne hullerne mellem processerne og arbejdsgangene i den virkelige verden.

Løsning – Med Gluu har Norlys standardiseret og forbundet mere end 700 processer, der styres af mere end 100 procesejere med mere end 3.000 brugere på tværs af organisationen.

Resultater -Gluu er omdrejningspunktet for at levere forretningsresultater som…

  1. øge procesmodenhed og kvalitetsforståelse.
  2. muliggør justeringer af infrastrukturen.
  3. er meget nem at bruge og samarbejde om.
  4. sikre en fælles måde at arbejde med processer på.
  5. Saml alle godkendte og bestilte processer ét sted, hvor alle har adgang til dem.

Alt dette er muligt, fordi Gluu faktisk er vellidt af forretningsbrugerne og derfor har en positiv effekt på organisationskulturen.

Som eksempel er Norlys p.t. i gang med at udvikle og implementere et helt nyt ERP-system, og her har procesfundamentet helt fra start haft en særlig betydning. Projektet er scopet ud fra proceslandskabet, som er brugt til at identificere alle områder, der bliver berørt af det nye system. Dermed blev det rigtige proceshold sat fra start og involveret under hele projektet.

Allerede inden projektet går live, er alle procesejere taget med ind i overdragelsen af processerne til drift, således at de er trænet i ejerskabet, de kender deres processer og har styr på snitflader til andre processer. Her har både enkelte brugere af processerne, procesejerne, hovedprocesejerne og end-2-end procesejerne deltaget i forskellige workshops.

Gluu har nu en flerårig kontrakt med Norlys, og samarbejdet udbygges på andre områder.

Vejen frem – I den nærmeste fremtid er Norlys meget fokuseret på at højne kvaliteten af deres “maskinrum”, som de kalder alt, hvad der er i Gluu. Fokus er på procesoptimering, altså bevægelsen fra As-Is til To-Be, når processer kortlægges og optimeres. Her prioriteres de processer, der har størst potentiale for procesgevinster.

“Ud over de åbenlyse fordele ved realiserede procesgevinster synliggør vi også procesarbejdets værdiskabelse for hele koncernen, så procesarbejdets bidrag til et stærkere Norlys bliver meget tydeligt”, siger Julie Nørup Jensen.

Derudover er Norlys også i gang med at teste brugen af Gluus app og mulighederne for at koble Gluus opgavestyring til processerne inden for bl.a. sikkerheds- og kontrolrelaterede områder, så man om muligt kan undgå nye systemer til at løse de nødvendige opgaver.

FORSTÅ: STANDARDPROCES

Processtyring som et BPM-fundament

Process governance er en essentiel del af procesarbejdet i en virksomhed. Det er det fundament, som processens succes bygger på. Det skelet, der forankrer alle processer i det overordnede proceshierarki og tydeliggør procesansvar på tværs af organisationen. Mange begår den fejl at lave skelettet som en kopi af deres organisationsdiagram og/eller starte i et hjørne af organisationen med at kortlægge processer og så arbejde sig udad derfra. Andre starter i et hjørne af organisationen med at kortlægge processer og arbejder sig så udad derfra. Men det giver blinde (proces)vinkler og understøtter enhver eksisterende silotænkning.

En struktur baseret på organisationens værdikæde giver derimod det “helikopterperspektiv”, som er nødvendigt for at få et overblik over hele proceslandskabet. Det giver et komplet billede af internt forbundne og overlappende processer samt “huller” i kæden og tilhørende forbedringsmuligheder. Bruger man process governance rigtigt i det perspektiv, kan det også tjene som et stærkt kulturforandringsværktøj.

Mange overser dog desværre vigtigheden af effektiv process governance, hvilket i værste fald fører til, at arbejdet med processer mislykkes. I bedste fald genererer det manglende fokus kun en brøkdel af den værdi, der kunne frigives, hvis potentialet blev forløst fuldt ud.

BPM-casestudie om Norlys, Gluu

Procesmodenhed gennem et BPM-værktøj er en vigtig del af fundamentet

For Norlys er process governance fundamentet for procesarbejdet. De følger præcis den model, som Gluu anbefaler, hvor proceshierarkiet og -landskabet følger virksomhedens værdikæde snarere end den organisatoriske dimension. Julie Nørup Jensen, Norlys proceskonsulent og Gluu Account Owner hos Norlys, udtrykker det på denne måde:

“Vi har skabt et procesfundament, der er så robust som muligt. Derfor har vi valgt at adskille det fra den måde, vi er organiseret på, og det er anderledes, end man gør mange andre steder. Det har vi valgt for at sikre, at vi ikke har flere processer for det samme”.

Julie Nørup Jensen

Processer der afspejler hvordan Norlys arbejder

Og hvordan ser Norlys’ proceshierarki ud i praksis? Jo, Norlys har skabt en struktur, hvor hierarkiet afspejler den måde, der arbejdes på, ikke de afdelinger, der arbejdes i. Lavpraktisk betyder det, at proceshierarkiet er bygget op af end-to-end processer, hvor der er en fra-til bevægelse, der afspejler et overordnet område, f.eks. HR – Fra Employer Branding til fratrædelse. Procesejerskaberne af disse er fordelt på direktørerne i den øverste koncernledelse. End-to-end-processerne opdeles derefter i upper-ended-processer, der dækker et delområde under end-to-end-processerne, f.eks. medarbejder- og organisationsudvikling.

Her findes ligeledes en hovedprocesejer, som er på højt ledelsesniveau. Hovedprocesserne er ligeledes nedbrudt i enkelte processer som har en procesejer, der typisk udgøres af en teamleder eller specialist på området, og som dermed sikrer forankring i driften. Det betyder, at procesejerskabet er så tæt på virkeligheden, at der løbende sikres optimeringer af processerne, så kvaliteten løftes kontinuerligt.

Procesmodenhed gennem BPM en vigtig del af fundamentet

Det er selvfølgelig ikke gået helt uden bump på vejen. Den største overraskelse for Norlys har været, hvor stor en rolle procesmodenheden i organisationen spiller. Norlys vurderer selv, at deres procesmodenhed var relativt lav, da de startede deres rejse med procesarbejdet. Det har derfor været nødvendigt at opbygge den undervejs – en tidskrævende øvelse som med al forandringsarbejde, men vigtig for resultatet!

Norlys har dog klaret denne opgave flot, ikke mindst pga. deres gode indstilling til problematikken:
“Vi har taget det et skridt ad gangen for at få det til at passe til gruppens modenhed, og vi har respekteret, at det ikke er, fordi folk ikke vil. Det er, fordi de bare skal med på rejsen,” siger Julie Nørup Jensen.

Og her har Gluu ifølge Julie været en stor hjælp:
“Gluu er nemt at bruge. Det er virkelig brugervenligt, så når vi holder moduler for at træne folk i at bruge Gluu, er det ikke så meget systemet, der er svært. Det er mere for at sikre kvaliteten end i det, der tegnes i Gluu, så det er i overensstemmelse med den måde, vi gør det på i gruppen. Her er Gluu et fantastisk værktøj til at samarbejde, til at standardisere og til at højne kvaliteten”.

Andre fordele ved Norlys’ procesarbejde

Norlys er nået rigtig langt på deres rejse mod god process governance, og det at arbejde så struktureret med processer, som Norlys gør, har allerede givet store gevinster.

Gennem kortlægning og optimering af processer har Norlys identificeret en række åbenlyse forbedringsmuligheder, der har haft betydning for både kundeoplevelsen, bundlinjen og medarbejdertilfredsheden. Med andre ord har man identificeret huller – blinde pletter – i forretningen ved at skabe et overblik med proceskortlægning, som man ikke tidligere har opnået. Det gælder i høj grad også grænseflader mellem processer og realisering af synergieffekter på tværs af organisationens processer.