Norlys opbygger BPM i energisektoren i stor skala — 700+ processer, 3.000+ brugere

Hvorfor Norlys valgte en anden tilgang til procesgovernance

To problemer prægede Norlys’ beslutning om at skifte BPM-platform i 2020. Det eksisterende værktøj skabte kun begrænset engagement blandt forretningsbrugere — processer blev dokumenteret, men sjældent brugt. Og selve processtrukturen afspejlede organisationsdiagrammet, hvilket skabte blinde vinkler dér, hvor arbejdet krydsede funktionsgrænser. Opkøb gjorde det værre: hver ny enhed bragte sin egen måde at arbejde på, uden et fælles fundament at integrere i.

Beslutningen var at genopbygge procesfundamentet fra bunden — denne gang struktureret omkring Norlys’ værdikæde frem for rapporteringslinjer. Julie Nørup Jensen, proceskonsulent og Gluu Account Owner hos Norlys, forklarer: “Vi har skabt et procesfundament, der er så robust som muligt. Derfor har vi valgt at adskille det fra den måde, vi er organiseret på, og det er anderledes end det, man gør mange andre steder. Vi har valgt det for at sikre, at vi ikke har flere processer for det samme.”

Det er her, procesgovernance som disciplin er afgørende. Et proceshierarki bygget på værdikæden giver det helikopterperspektiv, der er nødvendigt for at se hele proceslandskabet — herunder hvor processer overlapper, hvor der er huller, og hvor tværfunktionelle forbedringer er mulige. Mange organisationer begår den fejl at kopiere deres organisationsdiagram ind i deres processtruktur. Resultatet er et system, der forstærker silotænkning i stedet for at nedbryde den.

Sådan bruger Norlys Gluu på tværs af organisationen

Norlys bruger Gluu som det eneste system of record for alle godkendte og idriftsatte processer. Platformen understøtter en ejerskabsmodel i tre niveauer, der placerer ansvar på alle niveauer i organisationen.

End-to-end-processer ejes af direktører fra den øverste ledelse, hvor hver dækker et bredt område som fx HR — fra employer branding til fratrædelse. Disse brydes ned i hovedprocesser, som hver har en hovedprocesejer på et højt ledelsesniveau og dækker en specifik del af end-to-end-flowet. De enkelte processer ligger på tredje niveau og ejes af en teamleder eller specialist på området. Denne struktur betyder, at procesejerskabet er tæt nok på driften til at drive løbende kvalitetsforbedringer — ikke delegeret så højt, at det bliver abstrakt.

Med 100+ procesejere, der forvalter 700+ processer, er implementeringen i betydelig skala. Men ifølge Julie Nørup Jensen har brugeradoption ikke været den begrænsende faktor: “Gluu er nemt at bruge. Det er virkelig brugervenligt, så når vi afholder moduler for at træne folk i at bruge Gluu, er det ikke så meget systemet, der er svært. Det handler mere om at sikre kvaliteten i det, der tegnes i Gluu, så det er i tråd med den måde, vi gør det på i koncernen. Her er Gluu et rigtig godt værktøj til at samarbejde, standardisere og løfte kvaliteten.”

Med 3.000+ aktive brugere på tværs af organisationen har udfordringen flyttet sig fra systemadoption til at fastholde konsistens i, hvordan processer dokumenteres — et problem, som platformen aktivt understøtter gennem samarbejde og processtyringsfunktioner.

At have den rette platform til at dokumentere, udføre og følge op på jeres processer gør hvert trin i den forbedringscyklus hurtigere og mere pålideligt. Hvis De vil se, hvordan det fungerer i praksis, er Gluus gratis prøveperiode et godt sted at starte.

Resultater: fra procesfundament til forretningsresultater

Den mest konkrete test af Norlys’ procesfundament kom med koncernens igangværende ERP-transformation. I stedet for at starte projektet fra bunden brugte teamet det eksisterende proceslandskab til at afgrænse det — ved at identificere alle områder, der blev påvirket af det nye system, etablere de rette procesteams fra start og involvere alle procesejere i overgangen til drift før go-live.

Dette er et direkte resultat af at have et solidt procesfundament på plads. En ERP-implementering, der starter med kortlagte processer, afgrænses mere præcist, involverer de rette personer tidligere og overdrages mere smidigt til den daglige drift. Procesejere på alle tre niveauer i hierarkiet deltog i workshops om ejerskab, procesgrænseflader og end-to-end-overdragelser — før systemet gik i drift.

Ud over ERP-projektet har procesarbejdet synliggjort forbedringsmuligheder, der tidligere var usynlige — huller i grænseflader mellem funktioner, hvor ejerskabet var uklart, samt synergieffekter på tværs af koncernens mange brands. Julie Nørup Jensen er direkte om den værdi, det skaber: “Ud over de åbenlyse fordele ved realiserede procesgevinster synliggør vi også værdiskabelsen af procesarbejdet for hele koncernen, så procesarbejdets bidrag til et stærkere Norlys bliver meget tydeligt.”

Gluu har nu en flerårig kontrakt med Norlys, og samarbejdet bliver stadig tættere. Det umiddelbare fokus er at gå fra As-Is-proceskortlægning til To-Be-optimering — med start i de processer, der har størst forbedringspotentiale. Norlys tester også Gluus mobilapp og undersøger, hvordan opgavestyring kan kobles til processer i sikkerheds- og kontrolrelaterede områder, med målet om at løse disse opgaver uden at tilføje nye systemer.

Kort fortalt