styringssystemer

GLUU GUIDES

Guide til procesforbedringsværktøjer

Forstå nogle af de bedste procesforbedringsværktøjer og hvilke problemer de kan hjælpe dig med at løse.

Der er mange procesforbedringsmetoder derude. Tænk bare på Total Quality Management, Business Process Re-engineering, CMMI, Six Sigma og Lean. Denne vejledning er for det meste fokuseret på værktøjer, der bruges inden for slank tænkning hvor et helhedsorienteret syn på procesforbedring er i fokus. Hvorfor? Lean skiller sig ud fra resten, når det kommer til at involvere medarbejdere og se procesforbedring som alles job. Dette passer godt til kulturen i en moderne, videnintensiv virksomhed med mange dygtige medarbejdere. Det understreger også behovet for løbende læring. 

Procesforbedringsværktøjer fungerer kun, hvis de bruges på den rigtige måde – og til at løse de rigtige problemer. Det betyder at lægge jorden, før du starter. Det er der også værktøjer til.

Mangler du mere en plan? Tjek vores 8-trins procesforbedringsplan

Det rigtige værktøj til hvert trin i din rejse

Hver del af din procesforbedringsrejse har sine egne nyttige og passende værktøjer. Vi har organiseret værktøjerne på denne måde:

  1. Få forbindelse til din virksomheds strategi
    Dette handler om at sikre den indledende og løbende forbindelse mellem din strategi og dine procesforbedringsinitiativer.
  2. Prioriter og vælg den rigtige proces
    Hvorfor og hvordan du vælger først hvilke forretningsområder og problemer, der skal målrettes mod.
  3. Tildel nøgleroller og ansvar
    Beslutning om, hvem der skal have de kritiske roller i dit procesforbedringsinitiativ.
  4. Vælg de rigtige procesforbedringsværktøjer
    Vil du lave kortlægning af værdistrømme og derefter fortsætte med A3 og 5S? Det er afgørende at vælge de rigtige procesforbedringsværktøjer til din organisation.

For hvert område dækker vi, hvorfor du skal overveje det og giver dig et overblik over de bedste værktøjer og links til gratis værktøjer, skabeloner og yderligere læsning.


Procesforbedringsværktøjer til at hjælpe dig med at oprette forbindelse til strategi:

Politisk implementering (Hoshin Kanri)

Din procesforbedringsindsats skal bidrage til din organisations overordnede strategi. Hvis det er en topprioritet at øge kundetilfredsheden, måler du dine procesforbedringsinitiativer på, hvordan de bidrager hertil. Politisk implementering eller Hoshin Kanri kan tydeliggøre, hvordan de to hænger sammen.

Grundlæggende handler denne metode om at kaskade gennem alle niveauer i din virksomhed gennem en “catch the ball -proces”. Ledelse på topniveau kortlægger den samlede værdistrøm. Dette forbinder derefter med dine forbedringsprojekter for at forbedre specifikke processer ned til aktiviteter, der leverer resultater. Med andre ord kastes bolden fra den øverste ledelse til mellemledelsen og til procesejere og projektledere, der hver kører deres egne PDCA (Plan-Do-Check-Act) cyklusser.

Regelmæssig opfølgning og rapportering (også kendt som “rapportering”) sikrer, at hvert projekt forbliver på sporet i forhold til at levere til strategien.

X-matrix

Nogle bruger en “X-matrix” til at spore, hvad der bliver forsøgt kontra, hvad der opnås. 


Procesforbedringsværktøjer, der hjælper dig med at vælge den rigtige proces:

Når du er enig om, hvordan din procesforbedringsindsats hænger sammen med din strategi, og hvilke vellykkede forbedringsresultater det vil være, så handler det om at vælge den rigtige proces til at starte med. Til dette er der tre hovedprojektudvælgelsesmetoder.

Brug dem sammen som et team, eller lad hver nøgleinteressent lave deres egen score som grundlag for diskussion.

Pareto-prioritetsindeks

Dette er cost-benefit-perspektivet. Det handler om at vælge det mulige projekt, der vil give dig det højeste afkast af de investerede ressourcer. Beregn hvert foreslået projekt ved hjælp af dette  værktøj til at prioritere dine projekter efter værdi:

Vi har skabt et værktøj, så du kan beregne scoren for hver procesforbedringside:

 

Interessent scoring

Selvom Pareto Priority Index vil give dig et rationelt perspektiv, skal du også vurdere indkøb fra vigtige interessenter. Til dette kan du lade interessenter score hver projektkandidat på en skala fra 1-5, hvor 1 er lav og 5 er høj.

Vi får en score ved at multiplicere alle fem faktorer, da dette vil sikre, at projekter, der klarer sig godt på alle konti, vurderes højere end projekter, der kun scorer højt på nogle parametre. Synergi betyder noget.

Her er et andet værktøj til at hjælpe dig med at score idéer til procesforbedringer baseret på blødere faktorer – del dette med dine interessenter:


Tip! Du kan gøre en lignende øvelse til at vurdere projekter baseret på strategiske mål.


Procesforbedringsværktøjer, der hjælper dig med at tildele roller og ansvar

Politisk implementering … igen.

Efter at have brugt de tidligere værktøjer ved du, hvordan procesforbedring hjælper din virksomhed med at levere sin strategi. Du ved også, hvilke processer du skal prioritere. Nu er det tid til at vælge et hold. Dette betyder at tildele nøgleansvar til specifikke medlemmer af din organisation.

Hvor Six Sigma bruger en meget formel struktur med administrerende direktør som “mester” og “sorte bælter” til at drive indsatsen, er lean mindre formaliseret om styring. Det, der betyder noget, er, at du identificerer sponsorer og mestre på alle niveauer. Nøglen er at forsøge at give formelle roller til så mange nøglepersoner som muligt. Igen er politikimplementering nyttig ud fra et rolle- og ansvarsperspektiv …

  1. CEO, CFO eller COO er procesforbedringsmester. Han eller hun fører tilsyn med ende-til-ende-forbindelsen mellem dine processer, så din fulde værdistrøm dækkes.
  2. Mellemledere på højt niveau ejer processer på højt niveau.
  3. Mellemledere eller afdelingsledere ejer processer på lavere niveau.
  4. Andre nøglemedarbejdere ejer resterende processer og aktiviteter og sikrer den daglige procesudførelse og procesforbedring af det personale, der rapporterer til dem:
Guide til procesforbedringsværktøjer
Eksempel på forbindelse fra strategi til opgaver ved hjælp af Gluu

Det er bedre at tildele flere deltidsansatte end færre fuldtidsansatte. Hvorfor? Fordi dette kan hjælpe med at sikre forbindelsen til det daglige arbejde. Dine procesforbedringsmestre bør bruge ægte arbejde som grundlag for procesforbedringer. Så at tildele nogen for 20, 30 eller 50% af deres tid kan fungere godt – hvis personens funktionelle ansvar er tæt forbundet.


Procesforbedringsværktøjer til at finde affald og flaskehalse

Når du har forbundet med strategi, prioriteret og fundet de rigtige mennesker, så er det tid til at vælge de faktiske procesforbedringsværktøjer, der vil forbedre effektiviteten og effektiviteten i målområdet. 

Dette handler om at vælge det rigtige sted i din værdikæde og derefter fokusere og gå dybt for at afdække affald og flaskehalse i dine processer. Så det starter med en god forståelse af din værdistrøm (dette kan endda være nyttigt at gøre i starten, i nogle tilfælde).

Værdistrømmekortlægning

Lean’s definition af værdi er, at det er noget, kunden vil betale for. Affald er noget, som kunden ikke vil betale for. Et værdistrømmekort er en visuel skildring af hovedstrømmen fra start til slut. Det kan være et fælles sprog for alle, så dit team kan “lære at se” og forstå, hvad du gør til daglig.

Det er baseret på nogle centrale principper:

  • Kunden trækker.
    Det startes, når kunden foretager en ordre. At arbejde baglæns fra kundeaktiviteterne starter kun, når den næste aktivitet kræver input.
  • Der er interne og eksterne kunder.
    Ikke alle strømme er direkte målrettet mod den eksterne kunde. Nogle har interne kunder.
  • Flow er det, der betyder noget.
    Hindringer fører til spild og til kunder, der venter, så det handler om at eliminere dem og fokusere på det samlede flow gennem værdistrømmen.
  • Identificer værdiskabende aktiviteter for at forstå, hvad der er spild.
    Klassificering af aktiviteter i “Værditilvækst”, “Værdiskabende” eller “Ikke-værditilvækst” hjælper med at identificere muligheder for at fjerne spild (aktiviteterne uden værditilvækst).
  • Du starter med at kortlægge den aktuelle tilstand.
    Din nuværende tilstand skal være godt forstået og stabil, før du kan begynde at forbedre for at nå dit fremtidige målværdi -kort over tilstandsværdi.

Vi vil ikke gå ind på detaljerne i, hvordan du foretager værdi -kortlægning, men disse principper er vigtige at huske på. Både når du arbejder med din værdistrøm og dine underliggende processer. Eksempel på værdikæde til softwareproduktion:

software-værdi-kæde


A3 til problemløsning

En A3 er, som navnet antyder, en enkelt side, der opsummerer en komplet problemanalyse. Det er et nyttigt procesforbedringsværktøj, når du arbejder på at fjerne de ikke-værditilvækkende aktiviteter, som dit værdistrømmekort afdækkede.


Download en redigerbar A3 -skabelon (fra Lean Enterprise Institute).


5S for at undgå spild

5S er en arbejdspladsorganisationsmetode, der kommer fra Toyota Production System. Det handler om at holde arbejdspladsen ryddig og organiseret. Selvom det har sin oprindelse i fremstillingen, er dette procesforbedringsværktøj stadig yderst relevant for organisering af vidensarbejderens arbejdsplads og de systemer og værktøjer, han eller hun bruger.

Til organisator Arbejdspladsen for hver rolle i din proces skal du gennemgå følgende 5S -faser:

Sortere

Det handler om at sikre, at kun de væsentlige arbejdsværktøjer er der. Fjern f.eks. Alle ubrugte funktioner fra systemer.

Indstil i rækkefølge

Arranger værktøjer i arbejdsordren. Tænk f.eks. På dine ERP -skærme som et flow for at sikre præcist det input, der er nødvendigt.

Skinne

Hold arbejdspladsen ren og ryddig. I serviceorganisationen kan dette handle om datakvalitet. Mange versioner af den samme fil vil også forvirre folk.

Standardisere

Standardiser de bedste fremgangsmåder på arbejdsområdet. Hver proces har en standard. F.eks. Hvem er det kundeserviceteam, der har den mest velorganiserede arbejdsstation? Kopier og standardiser fra ham eller hende.

Ophold

Gør disse arbejdspladsorganisationsindsatser regelmæssige. Sørg for, at nye arbejdsstationer er sat op på den rigtige måde. Udfør regelmæssig revision og træning for at sikre, at alle er om bord med vigtigheden af en effektiv arbejdsstation.

Illustration af 5S.

Download en 5S -implementeringsvejledning (dette er en fabriksguide fra Lean Enterprise Institute).

funktionelt ansvar er tæt forbundet.


Hold alle de bevægelige dele af procesforbedring på linje

Det bliver sværere jo flere processer og mennesker du har. Alle de store offline procesforbedringsværktøjer har brug for en platform, der kan realisere forbedringer hurtigere og på en mere bæredygtig måde:

Hvor starter du?

Vi håber, at dette gav dig et overblik over nyttige procesforbedringsværktøjer – og hvordan de kan understøtte din rejse. Hvis du leder efter et sted at starte, så læs vores 8-trins procesforbedringsplan .


Kilder og yderligere læsning:

Womack, JP og Jones, DT (1996). Beyond Toyota: Sådan fjerner du affald og forfølger perfektion. Harvard Business Review.
Biolos, J. (2002). Six Sigma opfylder serviceøkonomien – six sigma: Det er ikke kun til fremstilling. Harvard Management Update.
Swank, CK (2003). Den magre servicemaskine. Harvard Business Review.
Osada, Takashi (1995). 5S’erne: Fem nøgler til et samlet kvalitetsmiljø. USA: Asiatisk produktivitetsorganisation.
Share
Tweet
Share