Procesoptimering

Hvorfor møder ikke fører til løbende forbedringer

procesforbedring

By on 30/04/2012

I de fleste organisationer drives forbedringsarbejdet gennem fysiske møder. Her analyseres fejl, afvigelser og korrigerende handlinger identificeres. Jeg ser i denne artikel nærmere på nogle af begrænsningerne ved møder som kommunikationsform for løbende forbedringer. Der kommer også nogle bud på hvordan møder kan suppleres med andre samarbejdsformer.

Mange produktionsteams holder daglige tavlemøder. De hjælper til at fastholde forbedringer på dagsordenen ved at sikre god kommunikation og opfølgning. Men hvad sker der, når processerne går på tværs af afdelinger? Det er her kvalitetsfunktionen særligt har sin berettigelse. De ugentlige eller månedlige møder om reklamationer eller afvigelser er ofte den tværfunktionelle pendant til de daglige tavlemøder. Problemet er bare, at fysiske møder ofte fjerner forbedringsarbejdet fra arbejdssituationen.

Fem problemer med møder som forum for løbende forbedringer

1. Forskellige funktioner har forskellige mål

Det er vigtigt at invitere ansvarlige for alle aktiviteter i den proces, som skal forbedres. Problemet er at f.eks. økonomichefen, kundeservicechefen, IT chefen og kvalitetschefen sjældent har et fælles sprog og syn på virksomheden. Tag en proces omkring produktionsplanlægning. Økonomichefen vil gerne holde lageret nede. Salgschefen ønsker lidt ekstra så man altid kan holde leveringstiden. Indkøberen vil gerne bruge standard procedurer og sælgeren vil gerne differentiere. Når alle er fokuseret på egne KPI’er og egne interesseområder, så er der ikke et fælles grundlag for gode løsninger. Der er ingen reel procesorientering da alle optimerer ud fra deres eget faglige ståsted (og måltal).
Hvad hvis man istedet havde en klar tværgående procesejer og et fælles mål?

2. Store grupper er ikke for små detaljer

Løbende forbedringer kræver at så mange som muligt konstant observerer og tænker over hvad, der kan gøres bedre i det daglige arbejde. Denne læring sker ofte hos personen som udfører arbejdet. Chefen udfører ikke det konkrete arbejde og får derfor ikke den samme læring. Alligevel er det chefen som deltager i det faste møde om løbende forbedringer.

På møder udenfor afdelingen er mange ret bevidste om hvordan, de præsenterer sig. Det gælder om at tage det store perspektiv. Derfor ses der ofte en tilbøjelighed til at udelade detaljer. Hvis mellemlederen ikke gør dette i lidt større organisationer, så kan han eller hun let risikere at blive set som ”en der er god til detaljer, men mangler overblik”. Det er ikke altid godt for karrieren.

Hvad hvis medarbejderne selv skulle finde og vælge de forbedringsmuligheder, som de gerne ville bringe videre til cheferne?

3. Ideer glemmes

Vi kender alle de gange hvor vi har observationer og forbedringsideer, der ikke er direkte relateret til vores eget arbejdsområde. Nogle gange skriver man dem på Post-It notes (hvorefter man glemmer alt om det). De fleste gange har vi dog travlt og tænker at en kollega nok vil tage det op, hvis det er en god idé.

Jeg kender til en sag om et regneark til forecasting, der ikke blev forbedret. Hver salgsafdeling kunne spare kan spare fire timer om måneden i indberetning til økonomifunktionen. Det synes måske ikke af meget, men det er 48 timer hvert år. Virksomheden har rundt regnet 50 kontorer. Det er samlet 2.400 timer om året. En fuldtidsstilling er ca. 2.080 timer om året. En fuldtidsstilling er måske op mod 1 mio. kroner i samlede årlige omkostninger. Eksemplet viser at dét, der virker som en detalje for den enkelte, måske kan gøre en stor forskel i en virksomhed. Det forudsætter at detaljen bringes fra den udførende medarbejder til procesejeren.

4. Nedprioritering af små forbedringer

Selv om ”små” forbedringsideer bringes op på et møde, så er de ofte ikke den type ideer, der prioriteres højest. Gode faste møder er nøje planlagt rent tidsmæssigt. Derfor er det naturligt at mindre tiltag og ideer findes nederst på prioriteringslisten. Misforstå mig ikke – prioritering og 80/20 reglen er sund tidsstyring. Dog er det ærgerligt, hvis vores manglende mødetid betyder, at det kun er top 10, der kan behandles. Hvis ikke det hele skulle ske på møder, så burde alle forbedringer med positive afkast blive implementeret. Her står vores mødekultur i vejen.

Hvordan skabes et supplement til de faste møder, så de små forbedringer i videnarbejdet lettere fanges og realiseres?

5. Nogle folk snakker, andre er stille

Der er som bekendt forskel på hvor meget mennesker snakker. Nogle er indadvendte. Indadvendte personer er ofte mere analytisk anlagte end de udadvendte. Samtidig er de dem som gennemfører mange processer (mens de andre taler). Hvis de overhovedet inviteres til møder med ledere som de ikke kender så godt, så er de ofte meget stille. Herved bidrager de ikke med den rigdom af detailviden og forbedringsideer som mange af dem gemme på. Møder og diskussioner er de udadvendtes forum.

Hvordan fanges de indadvendte medarbejderes forbedringsideer?

Hvad gør man, hvis møder ikke er nok og tavlemøder ikke er praktiske?

Tværfunktionelle og løbende forbedringer er således svære og tidskrævende at arbejde med. Samtidig er det også her, at en stor del af virksomhedens konkurrencekraft findes. Spørgsmålet er hvordan disse problemer med møder undgås? Svaret er ikke, at afskaffe tværfunktionelle møder. De er vigtige for at skabe sammenhold og fælles målsætninger.

Brug sociale værktøjer som supplement til møder

Når det kommer til at løbende forbedringer og den klassiske Plan-Do-Check-Act, så tror jeg, at de fleste møder med fordel kunne suppleres med online samarbejdsværktøjer til at synliggøre læringen i arbejdssituationen. Tag eksemplet med regnearket fra før. Hvis forslaget kom fra én salgsassistent, så ville det aldrig komme videre. Hvis 20 andre derimod sagde at de var enige online, så var der pludselig den volumen og case, der kunne bringe den lille forbedring i fokus. Hertil kommer at selvom korte og hyppige fysiske møder altid vil være at foretrække, så kan online samarbejdsplatforme bruges på tværs af tid og rum. Her er der igen en mulighed for at fange læring i arbejdssituationen.

Måske har du også lyst til at læse...

Share
Tweet
Share