Er Business Proces Management ved at fejle?
Store virksomheder har investeret milliarder af dollars i software, i process excellence-teams og i rådgivning for at realisere drømmen om en procesdrevet virksomhed. Efter at have gemt tusindvis af komplekse procesdiagrammer i databaser er det tid til at stoppe op og tænke. Hvad skete der, og ændrede det folks adfærd?
Business Proces Management (BPM) er en ledelsesdisciplin, der, simpelt sagt, søger at forbinde virksomhedens aktiviteter på tværs af værdikæden, gøre dem til gode arbejdsrutiner og derved muliggøre f.eks. forbedrede kundeoplevelser og besparelser. Så langt så godt. Hvis visionen er sund, må problemet være tilgangen til at realisere den.
Sandheden om Business Proces Management-industrien og dens tilgang
I dag består Business Proces Management-markedet af hundredvis af softwareleverandører og store konsulentfirmaer. Det domineres af ERP-giganter som SAP, IBM, Accenture og Oracle samt snesevis af mellemstore amerikanske, britiske og tyske virksomheder. Store Business Proces Management-leverandører har investeret millioner i udvikling af avancerede løsninger til at designe processer og uddanne tusindvis af specialkonsulenter, der er ansat til at definere, optimere og implementere processer hos kunderne.
Det hele ser ud til at dreje sig om modellering og diagrammer
Indtil nu har den primære drivkraft bag Business Proces Management-markedet været evnen til at modellere workflows, der er perfekte til brug i udrulningen af store virksomhedssoftwaresystemer. Denne virksomhedssoftware er udviklet og implementeret af mange af de samme virksomheder, der leverer og rådgiver om Business Proces Management. De store softwareleverandører forstår vigtigheden af at gøre deres software fleksibel og knyttet til processer. Ud fra hvad jeg forstår ved at læse en masse salgsmateriale fra disse leverandører, er deres præmis ofte, at Business Proces Management er en softwar modelleringsdisciplin, der gør det muligt at oversætte forretningskrav til systemkrav. Selvfølgelig nævnes medarbejdere til tider, men de taler automatisering.
“Bedste praksis” er svært at argumentere imod
Den mest almindelige Business Proces Management-tilgang er at identificere og automatisere ideelle arbejdspraksisser for virksomheden eller branchen, de såkaldte “best practices”. Når bedste praksis er blevet indsamlet, skal procesekspertiseteams derefter formidle dem som arbejdsstandarder i hele virksomheden. Det sker gennem såkaldte “superbrugere”, der trænes i at finde vej gennem virksomhedssystemet og berolige deres kolleger. Det ideelle er en maksimal grad af automatisering og en minimal grad af manuel håndtering af medarbejdere.
Det kan levere værdi til modne, højfrekvente processer
Når missionen lykkes, kan resultatet være en stor stigning i produktivitet og kvalitet. Samtidig udnytter det systeminvesteringer på tværs af virksomheden. Desværre kan denne succes kun ske for en lille del af virksomhedens forretningsprocesser. Langt de fleste processer er for manuelle, flydende og umodne til denne tilgang. Alligevel synes tilgangen at være blevet synonym med den procesdrevne virksomhed. Så hvorfor fungerer denne tilgang ikke for processer, der for det meste består af manuelle aktiviteter?
Procesdesign bliver for komplekse for medarbejderne
Den konventionelle Business Proces Management-tilgang kræver evnen til at håndtere alle de afvigelser og undtagelser, som procesdesignet støder på. Ellers kan processerne ikke automatiseres. I større virksomheder fører dette hurtigt til et meget højt niveau af kompleksitet. Meget af denne kompleksitet er nødvendig at omfavne, når det kommer til procesautomatisering, men det har betydelige ulemper, når det kommer til manuelle aktiviteter.
For at håndtere denne kompleksitet har Business Proces Management-leverandører udviklet nogle sofistikerede “supportværktøjer”. Disse værktøjer er for de få, indviede mennesker at arbejde med og forstå. Som et eksempel kræver det videregående uddannelse, flere ugers træning og års erfaring at designe processer, der korrekt bruger Business Proces Model and Notation (BPMN) standardens 55 attributter. Oven i dette er designet lavet gennem et Business Proces Management-værktøj, der ligner noget, der er lavet til programmering. Resultatet er, at procesarbejde er blevet et domæne, der er reserveret til eksperter, der slutter sig til andre eksperter i såkaldte “Proces Excellence Centers”. I større virksomheder er de typisk organiseret som støttefunktioner inde i hovedkvarteret. Disse eksperter arbejder derefter tæt sammen med andre eksperter for at implementere forretningssystemer.
I denne verden sigter procesdesign mod at levere perfektion. Jo flere ressourcer eksperter har til rådighed, jo længere tid tager designarbejdet. Med en omhyggelighed, som om de planlagde månelandingen, er enhver eventualitet indarbejdet i forretningsprocesser. På denne måde har du brug for et proceshierarki, der er 4-8 niveauer dybt for at beskrive alle virksomhedens driftsaktiviteter. I store virksomheder kan dette være op til 1.500 processer, der kortlægges og beskrives systematisk (jeg tænker på Chevron, som præsenteret af Jim Boots).
“Virksomheden” har for travlt til at blive ordentligt involveret
For at involvere “forretningen” udvælger ledelsen nøglemedarbejdere. De inviteres til interviews og workshops. Her bliver de bedt om at beskrive deres faktiske handlinger og give input til eksperternes arbejde. I virkeligheden er de virkelige fageksperter sjældent tilgængelige for disse workshops. Den smarte regionschef tildeler ofte de medarbejdere, der lettest kan finde tid til at servicere virksomhedens medarbejdere. Når inddragelsen lykkes, resulterer det i rationaliseringer af de daglige arbejdsrutiner, så disse kan virke mere fornuftige, end de ofte er i praksis. Ingen ønsker at forsvare ufuldkommen nuværende praksis.
Når det store proceskortlægningsprojekt er afsluttet – en indsats, der sjældent tager mindre end 3-6 måneder – skal ledelsen godkende de nye processer. Processerne afspejler nu perfekt teoretisk bedste praksis og er meget svære at være uenige om. De bliver godkendt.
Når branchens eksperter går videre, efterlades kunderne forvirrede
Fra da af trænes medarbejderne i brugen af processer og relaterede systemer. Excellence teams forventer ofte, at de forbinder deres nuværende – delvist ubevidste – rutiner med ekspertabstraktioner om den perfekte arbejdsgang (et procesdiagram) og måske med brugen af et nyt it-system. Superbrugere er der for at guide. Desværre er resultatet ofte, at folk ender med at støtte systemer, snarere end omvendt.
Med andre ord er samspillet mellem kompetente mennesker, processer, systemer og andre ressourcer i virksomheden glemt i ambitionen om at designe de perfekte processer og systemer.
De lavthængende frugter er allerede høstet
Faktum er, at større virksomheder gennem årtier har investeret kraftigt i den lille del af deres processer, der kan automatiseres, men ofte er fjernt fra deres medarbejderes og kunders daglige liv. Nogle investeringer har været rentable, men meget er spildt. Samtidig har virksomheder underinvesteret i størstedelen af flydende og manuelle processer og aktiviteter, der tager vores tid og energi som medarbejdere og kunder. De har simpelthen ikke været gode business cases for automatisering.
Behovet for nye tilgange bør være indlysende. De smarte kunder ser ud til at få dette, da andelen af ledere, der finder deres Business Proces Management-indsats vellykket, er faldet fra 69% i 2009 til 52% i 2013 (PEX’ undersøgelse, 2013)
Hvor skal vi hen herfra?
Jeg synes, det er tid til at genoverveje Business Proces Management. Det er tid til at bringe det døende koncept “Social Business Proces Management” tilbage. Social Business Proces Management er blevet kapret som betydende “dryss af sociale funktioner på kompleks, systemcentreret software”. “Social” kommer før Business Proces Management af en grund. Det handler om at sætte mennesker først. Jeg vil argumentere for en ny begyndelse for social Business Proces Management i et kommende indlæg.
Indtil da er Deres synspunkter meget velkomne. Er jeg for hård? Jeg generaliserer bestemt. Men mine generaliseringer er baseret på snesevis af oplevelser og samtaler med rigtige medarbejdere og ledere, der er i den modtagende ende af Business Proces Management-industriens tilgang. Disse mennesker er overladt til at rydde op i rodet.
Det kan også være en god idé at se på det “plaster”, som Gluu giver. Her er en introduktion til Gluu:
Interessant i at udforske, hvordan man gør processer agile?
Se vores enkle guide til proceskortlægning.
Flere ressourcer om BPM:
Gluus guide til , hvordan du vælger den bedste software til styring af forretningsprocesser.
Gennemgang af de 5 bedste software til styring af forretningsprocesser.
Hyppigt stillede spørgsmål
Artiklen antyder, at Business Proces Management (BPM) til en vis grad kan ses som en fiasko, fordi det ikke har levet op til forventningerne. Mens det var designet til at strømline driften og øge produktiviteten, har BPM ofte undladt at levere på disse løfter på grund af kompleksitet, omkostninger og stivhed.
De fem væsentlige punkter, som forfatteren rejser, der har tendens til at svække BPM’s position, omfatter: de høje omkostninger ved de fleste BPM-initiativer, som ofte opvejer fordelene; kompleksiteten af BPM-projekter, der resulterer i høje fejlprocenter; begrænsningen fra antagelsen om ‘one-size-fits-all’; det faktum, at BPM ofte begrænser kreativiteten; og endelig spørgsmålet om, at ændringer i forretningsmiljøet overgår BPM’s tilpasningshastighed.
Forfatteren foreslår, at virksomheder effektivt kan forbedre deres processer ved at vedtage mere fleksible og skræddersyede tilgange. De foreslår at flytte fokus væk fra BPM’s stivhed mod en mere agil tilgang, der giver mulighed for løbende forbedring og tilpasning. Nøglen er at finde en balance mellem effektiv struktur og kreativ fleksibilitet, idet der tages højde for de unikke behov og dynamikker i hver virksomhed. I det væsentlige taler artiklen for en nytænkning af forretningsprocesser og tilskynder til en mindre cookie-cutter, mere skræddersyet tilgang.
