Fünf Probleme bei Prozessverbesserungsworkshops

Prozessverbesserungsworkshops sind die Norm für die Analyse, Identifizierung und Entscheidung über Prozessverbesserungsinitiativen. Während sie ihre Stärken auf Teamebene haben, zeigen sie ihre Grenzen auf, wenn wir versuchen, funktionsübergreifende Geschäftsprozesse zu verbessern.

Dies ist der zweite Beitrag in einer kleinen Serie zum Thema “Barrieren für Lean Management“. Die Barrieren für Lean Management bestehen einfach deshalb, weil einige Grundannahmen für die Praxis von Lean nicht erfüllt sind. Die grundlegendste bezieht sich auf die Komplexität, die sich aus der Arbeit mit Menschen über Zeit und Raum hinweg ergibt.

Viele Teams halten täglich oder wöchentlich kurze Meetings vor ihren Kaizen-Boards ab. Diese sind wertvoll, wenn es darum geht, Verbesserungen ganz oben auf der Agenda aller zu halten und sicherzustellen, dass die Nachverfolgung erfolgt, die für eine kontinuierliche Prozessverbesserung erforderlich ist. Was passiert also , wenn Prozesse Organisationsgrenzen überschreiten? Wenn Menschen ihre Nähe zum Prozess, seinen Inputs, Outputs und den anderen Menschen, die mit ihm arbeiten, verlieren. Die Toyota-Fabrikhalle (in der sich jeder auf implizites Wissen verlassen kann) ist sehr weit entfernt, wenn wir versuchen, Prozessverbesserungen in funktionsübergreifenden Geschäftsprozessen zu nutzen. Der funktionsübergreifende Prozess hat nicht die Gemeinsamkeiten, die für eine effektive Zusammenarbeit erforderlich sind. Wie kann ein Prozessverbesserungsworkshop eingesetzt werden?

Oft versuchen Manager, die Gemeinsamkeiten durch physische Workshops wiederherzustellen. Die Leute fliegen dann für ein paar Tage ein, um das Beste aus dem Besuch zu machen, und die kurzen täglichen oder wöchentlichen Treffen werden zu langen, weniger häufigen Workshops. Bei dieser Veränderung geht viel Wert verloren. Mir fallen fünf Probleme ein, die typischen funktionsübergreifenden Workshops inhärent sind:

1. Funktionale Experten verstehen die Perspektiven der anderen nicht

In den meisten Fällen müssen Sie Menschen aus der gesamten Wertschöpfungskette zusammenbringen, um funktionsübergreifende Verbesserungsmöglichkeiten zu finden. Wenn sich diese Menschen jedoch nur selten treffen, haben sie keine Möglichkeit, eine gemeinsame Sprache und eine ganzheitliche Sicht auf das Geschäft zu entwickeln. Der Finanzmanager möchte den Lagerbestand sehr niedrig halten. Der Vertriebsleiter möchte es hoch halten, damit er jede Nachfrage erfüllen kann. Der Einkäufer möchte Standardkomponenten verwenden. Der Vermarkter möchte sich differenzieren. Und so weiter. Wenn sich jeder auf seine KPIs und die Interessen seiner Funktion konzentriert, dann gibt es einfach nicht die gemeinsame Basis, die für kollaborative Innovation erforderlich ist. Es gibt keine funktionsübergreifende Kultur oder Teamgeist, und die Teilnehmer haben möglicherweise nicht die Möglichkeit, sich über das gesamte Unternehmen hinwegzusetzen, nachdem sie jahrelang ihre funktionalen Fähigkeiten perfektioniert haben. Hier scheitern Prozessverbesserungs-Workshops gerne.

2. Du bringst keine Details in großen Gruppen von Menschen zur Sprache

Die Prozessverbesserung basiert auf der Prämisse, dass Menschen täglich darüber nachdenken, was besser gemacht werden kann. Selbst wenn die Teilnehmer des Workshops täglich Ideen dokumentiert haben, ist ein Workshop mit vielen Menschen ein schlechter Rahmen, um Details zu besprechen. Nehmen wir an, dass 10 Führungskräfte und KMU für einen dreitägigen Workshop eingeflogen sind. Jeder von ihnen wird sich bewusst sein, wie er sich anderen präsentiert. Es ist daher wahrscheinlich, dass sie Details zurücklassen. Wenn sie das nicht tun, riskieren sie, als “jemand, der gut im Detail ist, aber keinen Überblick hat” wahrgenommen zu werden. Das ist kein gutes Etikett für ehrgeizige Menschen in vielen Organisationen.

3. Die Ideen, auf die Sie täglich stoßen, sind vergessen

Kennen Sie Tage, an denen Ihnen Ideen kommen, die nicht direkt mit Ihrer Arbeit zu tun haben? “Wir sollten wirklich eine bessere Tabellenkalkulation entwickeln, um die Daten für diese monatliche Prognose zu verarbeiten.” Manchmal notiert man es sich (und vergisst es dann). Meistens denkst du, dass jemand anderes es aufgreifen wird und du machst einfach weiter mit dem, was du getan hast.

Eine bessere Tabelle für eine monatliche Prognose kann jeden Monat vier Stunden sparen. Das sind 48 Stunden pro Jahr für ein Vertriebsbüro. Wenn Sie 50 Büros haben, sind es 2.400 Stunden pro Jahr. Das ist mehr als eine Vollzeitstelle (unter der Annahme, dass ein Vollzeitbeschäftigter 2.080 Stunden pro Jahr hat). Was für manche wie ein Detail erscheinen mag, kann in einem großen Unternehmen einen echten Unterschied machen. Diese Ideen sterben auf dem Weg zu den vierteljährlichen (oder jährlichen) Workshops zur Prozessverbesserung.

4. Priorisierung verdrängt die kleinen Verbesserungen

Selbst wenn “kleine” Verbesserungsideen in Prozessverbesserungsworkshops eingebracht werden, dann ist die Zeit schnell verbraucht und diese Ideen wandern natürlich auf den Priorisierungslisten nach unten. Verstehen Sie mich nicht falsch. Priorisierung und die 80/20-Regel sind wichtige Geschäftsinstrumente. Es ist jedoch eine Schande, wenn unsere mangelnde Zeit für die Zusammenarbeit dazu führt, dass nur die Top-10-Ideen angesprochen werden. Wenn die Zeit nicht begrenzt wäre, dann sollte jede Idee, die Abfall reduziert, umgesetzt werden. Unsere Workshop-Kultur und Governance stehen einer effektiven Methode zur Prozessverbesserung nur im Weg.

5. Manche Menschen sprechen, andere schweigen in Workshops zur Prozessverbesserung

Manche Menschen sind introvertierter als andere. Sie sind oft die analytischen Typen und diejenigen, die viele der Prozesse ausführen. Wenn sie an Workshops mit Führungskräften teilnehmen, neigen sie dazu, sich zu verschweigen. Wenn das Personal ruhig ist, werden wichtige Details nicht vorgebracht. Nicht, weil solche Details nicht relevant wären, sondern einfach wegen der Dynamik eines funktionsübergreifenden Workshops.

Funktionsübergreifende Prozessverbesserungsarbeiten sind schwierig und zeitaufwändig, aber sie sind auch der Ort, an dem der größte potenzielle Wert liegt. Was kann man also gegen diese Probleme tun? Erstens würde ich nicht dafür plädieren, die funktionsübergreifenden Workshops abzuschaffen. Sie sind sehr wichtig, um ein Teamgefühl zu schaffen und eine Zielausrichtung zu etablieren. Wenn es jedoch um die eigentlichen Verbesserungs-Brainstormings und die Durchführung der PDCA-Zyklen geht, denke ich, dass die meisten Workshops für einen anschließenden Dialog in virtuellen Kollaborationsräumen profitieren würden. Obwohl sie nur nach kurzen, häufigen und physischen Meetings am zweitbesten sind, haben sie den Vorteil, dass sie über Zeit und Raum hinweg stattfinden können, was in einer verteilten oder virtuellen Organisation von unschätzbarem Wert ist.

Möchten Sie Menschen auf eine geplante Art und Weise einbeziehen? Unser Prozesserfolgsleitfaden enthält eine vollständige Schritt-für-Schritt-Anleitung zur Erstellung Ihres eigenen Prozessverbesserungsplans.

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