Große Unternehmen haben Milliarden von Dollar in Software, in Process-Excellence-Teams und in Beratung investiert, um den Traum eines prozessgetriebenen Unternehmens zu verwirklichen. Nachdem Sie Tausende von komplexen Prozessdiagrammen in Datenbanken gespeichert haben, ist es an der Zeit, innezuhalten und nachzudenken. Was ist passiert und hat es das Verhalten der Menschen verändert?
Business Process Management (BPM) ist eine Managementdisziplin, die vereinfacht gesagt darauf abzielt, die Aktivitäten des Unternehmens über die Wertschöpfungskette hinweg miteinander zu verknüpfen, in gute Arbeitsroutinen zu überführen und so beispielsweise verbesserte Kundenerlebnisse und Einsparungen zu ermöglichen. So weit so gut. Wenn die Vision solide ist, dann muss das Problem in der Herangehensweise an ihre Verwirklichung liegen.
Heute besteht der Markt für Business Process Management aus Hunderten von Softwareanbietern und großen Beratungsunternehmen. Es wird von ERP-Giganten wie SAP, IBM, Accenture und Oracle sowie Dutzenden von mittelständischen amerikanischen, britischen und deutschen Unternehmen dominiert. Große Anbieter von Business Process Management haben Millionen in die Entwicklung fortschrittlicher Lösungen zur Gestaltung von Prozessen und in die Ausbildung von Tausenden von spezialisierten Beratern investiert, die für die Definition, Optimierung und Implementierung von Prozessen beim Kunden eingesetzt werden.
Bisher war der Haupttreiber für den Markt für Business Process Management die Fähigkeit, Workflows zu modellieren, die sich perfekt für den Einsatz bei der Einführung großer Unternehmenssoftwaresysteme eignen. Diese Unternehmenssoftware wird von vielen der gleichen Unternehmen entwickelt und implementiert, die auch Geschäftsprozessmanagement anbieten und beraten. Die großen Softwareanbieter wissen, wie wichtig es ist, ihre Software flexibel und mit Prozessen verknüpft zu gestalten. Nach dem, was ich aus der Lektüre vieler Verkaufsmaterialien dieser Anbieter verstehe, ist ihre Prämisse oft, dass Business Process Management eine Softwaremodellierungsdisziplin ist, die es ermöglicht, Geschäftsanforderungen in Systemanforderungen zu übersetzen. Sicher, manchmal werden Mitarbeiter erwähnt, aber sie sprechen von Automatisierung.
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Der gängigste Ansatz des Business Process Managements besteht darin, ideale Arbeitspraktiken des Unternehmens oder der Branche, die sogenannten “Best Practices”, zu identifizieren und zu automatisieren. Sobald Best Practices erfasst wurden, verbreiten die Process-Excellence-Teams sie als Arbeitsstandards im gesamten Unternehmen. Dies geschieht durch sogenannte “Super-User”, die darauf trainiert sind, sich im Unternehmenssystem zurechtzufinden und ihre Kollegen zu beruhigen. Ideal ist ein maximaler Automatisierungsgrad und ein minimaler manueller Umgang mit den Mitarbeitern.
Wenn die Mission erfolgreich ist, kann das Ergebnis eine große Steigerung der Produktivität und Qualität sein. Gleichzeitig werden Systeminvestitionen im gesamten Unternehmen genutzt. Leider kann dieser Erfolg nur einem kleinen Teil der Geschäftsprozesse des Unternehmens widerfahren. Die überwiegende Mehrheit der Prozesse ist für diesen Ansatz zu manuell, flüssig und unausgereift. Dennoch scheint der Ansatz zum Synonym für das prozessgetriebene Unternehmen geworden zu sein. Warum funktioniert dieser Ansatz nicht für Prozesse, die hauptsächlich aus manuellen Tätigkeiten bestehen?
Der konventionelle Business Process Management-Ansatz erfordert die Fähigkeit, mit allen Abweichungen und Ausnahmen umzugehen, auf die das Prozessdesign stößt. Andernfalls können die Prozesse nicht automatisiert werden. In größeren Unternehmen führt dies schnell zu einer sehr hohen Komplexität. Ein Großteil dieser Komplexität ist notwendig, wenn es um die Prozessautomatisierung geht, aber sie hat erhebliche Nachteile, wenn es um manuelle Tätigkeiten geht.
Um diese Komplexität zu bewältigen, haben Anbieter von Business Process Management einige ausgeklügelte “Support-Tools” entwickelt. Diese Werkzeuge sind für die wenigen, eingeweihten Personen gedacht, mit denen sie arbeiten und die sie verstehen können. Zum Beispiel erfordert es eine Hochschulausbildung, eine mehrwöchige Ausbildung und jahrelange Erfahrung, um Prozesse zu entwerfen, die die 55 Attribute des BPMN-Standards (Business Process Model and Notation) korrekt verwenden. Darüber hinaus erfolgt das Design durch ein Business Process Management-Tool, das aussieht wie etwas, das für die Programmierung gemacht ist. Das Ergebnis ist, dass die Prozessarbeit zu einer Domäne geworden ist, die Experten vorbehalten ist, die sich mit anderen Experten in sogenannten “Process Excellence Centern” zusammenschließen. In größeren Unternehmen sind sie in der Regel als unterstützende Funktionen innerhalb der Zentrale organisiert. Diese Experten arbeiten dann eng mit anderen Experten zusammen, um Geschäftssysteme zu implementieren.
In dieser Welt zielt die Prozessgestaltung darauf ab, Perfektion zu liefern. Je mehr Ressourcen den Experten zur Verfügung stehen, desto länger dauert die Konstruktionsarbeit. Mit einer Akribie, als würden sie die Mondlandung planen, fließen alle Eventualitäten in die Geschäftsprozesse ein. Auf diese Weise benötigen Sie eine Prozesshierarchie, die 4-8 Ebenen tief ist, um alle operativen Aktivitäten eines Unternehmens zu beschreiben. In großen Unternehmen können das bis zu 1.500 Prozesse sein, die systematisch abgebildet und beschrieben werden (ich denke da an Chevron, wie es von Jim Boots vorgestellt wird).
Um “das Unternehmen” einzubeziehen, wählt das Management Schlüsselmitarbeiter aus. Sie werden zu Interviews und Workshops eingeladen. Hier werden sie gebeten, ihr konkretes Handeln zu beschreiben und Input in die Arbeit der Expertinnen und Experten einzubringen. In der Realität stehen die wirklichen Fachexperten für diese Workshops nur selten zur Verfügung. Der kluge Regionalleiter weist oft die Mitarbeiter zu, die am leichtesten die Zeit für die Betreuung der Mitarbeiter des Unternehmens finden. Wenn die Beteiligung erfolgreich ist, führt dies zu Rationalisierungen der täglichen Arbeitsabläufe, so dass diese sinnvoller erscheinen, als sie es in der Praxis oft sind. Niemand will unvollkommene gegenwärtige Praktiken verteidigen.
Wenn das große Prozessabbildungsprojekt abgeschlossen ist – ein Aufwand, der selten weniger als 3-6 Monate dauert – dann muss das Führungsteam die neuen Prozesse genehmigen. Die Prozesse spiegeln nun perfekt die theoretische Best Practice wider und es ist sehr schwer, darüber zu streiten. Sie werden genehmigt.
Von da an werden die Mitarbeiter im Umgang mit Prozessen und zugehörigen Systemen geschult. Exzellenzteams erwarten oft, dass sie ihre bisherigen – teils unbewussten – Routinen mit fachlichen Abstraktionen über den perfekten Workflow (ein Prozessdiagramm) und vielleicht mit dem Einsatz eines neuen IT-Systems verbinden. Superuser sind da, um zu führen. Leider ist das Ergebnis oft, dass Menschen am Ende Systeme unterstützen und nicht umgekehrt.
Mit anderen Worten, das Zusammenspiel zwischen kompetenten Menschen, Prozessen, Systemen und anderen Ressourcen des Unternehmens wurde in dem Bestreben, die perfekten Prozesse und Systeme zu entwerfen, vergessen.
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Tatsache ist, dass größere Unternehmen im Laufe der Jahrzehnte stark in den kleinen Teil ihrer Prozesse investiert haben, der automatisiert werden kann, aber oft weit vom täglichen Leben ihrer Mitarbeiter und Kunden entfernt ist. Einige Investitionen haben sich gelohnt, aber vieles wurde verschwendet. Gleichzeitig haben die Unternehmen zu wenig in die meisten flüssigen und manuellen Prozesse und Aktivitäten investiert, die unsere Zeit und Energie als Mitarbeiter und Kunden in Anspruch nehmen. Sie waren einfach keine guten Business Cases für die Automatisierung.
Die Notwendigkeit neuer Ansätze sollte offensichtlich sein. Die intelligenten Kunden scheinen dies zu verstehen, da der Anteil der Führungskräfte, die ihre Bemühungen um das Geschäftsprozessmanagement als erfolgreich empfinden, von 69 % im Jahr 2009 auf 52 % im Jahr 2013 gesunken ist (PEX-Umfrage, 2013)
Ich denke, es ist an der Zeit, Business Process Management neu zu denken. Es ist an der Zeit, das aussterbende Konzept des “Social Business Process Management” wieder aufleben zu lassen. Social Business Process Management wurde gekapert als “Einstreuen von sozialen Funktionen in komplexe, systemzentrierte Software”. “Social” kommt aus einem bestimmten Grund vor dem Geschäftsprozessmanagement. Es geht darum, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen. Ich werde in einem kommenden Beitrag für einen Neuanfang für Social Business Process Management plädieren.
Bis dahin sind Ihre Ansichten herzlich willkommen. Bin ich zu hart? Ich verallgemeinere auf jeden Fall. Aber meine Verallgemeinerungen basieren auf Dutzenden von Erfahrungen und Gesprächen mit echten Mitarbeitern und Führungskräften, die am Ende des Ansatzes der Business Process Management-Branche stehen. Diesen Leuten bleibt es überlassen, das Chaos zu beseitigen.
Vielleicht möchten Sie auch einen Blick auf das “Pflaster” werfen, das Gluu zur Verfügung stellt. Hier ist eine Einführung in Gluu:
Sehen Sie sich unseren einfachen Leitfaden zur Prozessabbildung an.
Gluus Leitfaden zur Auswahl der besten Geschaeftsprozessmanagement-Software.
Überprüfung der 5 besten Geschaeftsprozessmanagement-Software.
Der Artikel legt nahe, dass Business Process Management (BPM) bis zu einem gewissen Grad als Fehlschlag angesehen werden kann, weil es die Erwartungen nicht erfüllt hat. BPM wurde zwar entwickelt, um Abläufe zu rationalisieren und die Produktivität zu steigern, aber aufgrund von Komplexität, Kosten und Starrheit konnte es diese Versprechen oft nicht einhalten.
Zu den fünf wichtigen Punkten, die der Autor anführt und die die Position von BPM schwächen, gehören: die hohen Kosten der meisten BPM-Initiativen, die häufig den Nutzen übersteigen; die Komplexität von BPM-Projekten, die zu hohen Misserfolgsquoten führt; die Einschränkung durch die Annahme, dass BPM für alle passt; die Tatsache, dass BPM häufig die Kreativität einschränkt; und schließlich das Problem, dass die Veränderungen im Geschäftsumfeld die Anpassungsgeschwindigkeit von BPM übersteigen.
Der Autor schlägt vor, dass Unternehmen ihre Prozesse effektiv verbessern können, indem sie flexiblere und passgenauere Ansätze wählen. Sie schlagen vor, den Schwerpunkt weg von der Starrheit des BPM hin zu einem agileren Ansatz zu verlagern, der eine kontinuierliche Verbesserung und Anpassung ermöglicht. Der Schlüssel liegt darin, ein Gleichgewicht zwischen effizienter Struktur und kreativer Flexibilität zu finden, das den einzigartigen Bedürfnissen und der Dynamik jedes Unternehmens Rechnung trägt. Im Wesentlichen plädiert der Artikel für ein Umdenken bei den Geschäftsprozessen und fordert einen weniger vorgefertigten, mehr auf den Kunden zugeschnittenen Ansatz.
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