Ist Ihr Unternehmen bereit für BPM-Software? Vielleicht gibt es intern noch einige Schritte zu unternehmen.

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Ist Ihr Unternehmen bereit für BPM-Software? Nehmen wir an, Sie kennen die Notwendigkeit klarer Geschäftsprozesse in Ihrem Unternehmen. Das Problem ist, dass, wenn Sie der Einzige sind, es eine Idee bleibt. Wie baut man also Schritt für Schritt eine interne Unterstützung auf? Dieser Artikel basiert auf unseren Erkenntnissen aus Hunderten von Gesprächen mit Personen, die daran gearbeitet haben, Argumente für Business Process Management-Software in ihren Unternehmen zu entwickeln. Einige sind gescheitert, andere haben Erfolg gehabt. Hier fassen wir die Do’s und Don’ts zusammen, damit Sie die Fehler nicht für andere wiederholen müssen.

Die drei Stufen der Geschäftsprozesswahrnehmung

Bevor wir uns damit befassen, möchte ich einen Moment damit verbringen, darüber nachzudenken, was Bewusstsein wirklich bedeutet. Wie in allen anderen Unternehmensbereichen durchlaufen Sie – und Ihre Kollegen – verschiedene Stufen des “Business Process Awareness”:

1. Die “unbekannten Unbekannten” – man weiß nicht, was man nicht weiß. Dies ist der Fall, wenn Sie immer wieder die gleichen Probleme sehen, aber Sie sehen nicht, dass sie zusammenhängen.
2. “Bekannte Unbekannte” ist, wenn Sie anfangen zu erkennen, dass es eine Ursache für Ihre Probleme gibt. Du weißt einfach nicht, was es ist.
3. “Bekannte Bekannte” – jetzt kennen Sie die Grundursache. Zum Beispiel haben die vielen unzufriedenen Kunden, die sich bei Ihrem Support-Desk beschweren, ein bestimmtes Produkt auf eine Weise verwendet, für die es nicht entwickelt wurde. Jetzt können Sie an verwandten Prozessen arbeiten, um sicherzustellen, dass dies klar kommuniziert wird und vom Kundensupport abgewickelt werden kann.

Vor diesem Hintergrund möchten wir Ihnen vorschlagen, sich diese vier Fragen zu stellen, um das Prozessbewusstsein Ihres Unternehmens aufzudecken:

1. Sehe ich ein kritisches und dringendes Problem, das mit unserer Nutzung von Geschäftsprozessen zusammenhängt – oder deren Fehlen?
2. Sieht mein Unternehmen ein kritisches und dringendes Problem, das mit der Nutzung von Geschäftsprozessen zusammenhängt – oder mit deren Fehlen?
3. Haben wir eine formale Funktion oder Rolle, um unsere Geschäftsprozesse zu definieren und zu stärken – und sicherzustellen, dass sie genutzt werden?
4. Hat unsere Prozessfunktion erkannt, dass das Zeichnen einer Prozesslandkarte nur ein Anfang ist?

Ein klares “Ja” zu einer Frage bedeutet ein höheres Maß an Bewusstsein und dass Sie bereit sind, auf die nächste Ebene zu gehen. Lassen Sie uns jede Frage ein wenig genauer untersuchen:

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Frage #1

Sehe ich ein kritisches und dringendes Problem, das mit unserer Nutzung von Geschäftsprozessen zusammenhängt – oder deren Fehlen?

Alles beginnt mit Ihnen. Wenn Sie nicht in der Lage sind, ein Problem zu artikulieren, das sowohl als kritisch als auch als dringend für Ihr Unternehmen wahrgenommen wird, und es klar mit einem Geschäftsprozess in Verbindung zu bringen, der nicht funktioniert – oder einfach nicht bekannt ist, dann müssen Sie daran arbeiten. Oder wie es einer der Väter der modernen Produktion ausdrückt…

“Wenn man das, was man tut, nicht als Prozess beschreiben kann, weiß man nicht, was man tut.”

W. Edwards Deming

Was Deming damit sagen will, ist, dass die Grundlage für das Verständnis eines wiederkehrenden Problems darin besteht, die Aktivität dahinter auf systematische Weise zu verstehen. Hier kann ein Prozess als gemeinsame Sprache für die Verantwortlichkeiten und Aktivitäten des Unternehmens dienen.

Zusammenfassend können Sie diese Frage ganz klar mit “Ja” beantworten, wenn Sie eine Aussage wie diese für Ihr Problem formulieren können:

“Ich weiß, dass viele Kunden unzufrieden sind, da sie es verwenden, für [purpose] das es [product X] nicht gemacht ist. Unser Produktmarketing-Team stimmt seine Kommunikation nicht klar mit unseren Vertriebs- und Supportteams ab, so dass sie am Ende die falschen Erwartungen setzen und nicht erklären können, warum [product X] es nicht dazu [purpose]passt.”

Mit einer klaren Antwort auf diese Frage sind Sie bereit, die nächste Stufe des Bewusstseins zu erreichen.

Noch nicht da?

Führen Sie dann die folgenden Schritte aus:

1. Erstellen Sie eine Liste mit fünf kritischen und dringenden Problemen, die Sie in Ihrer Organisation sehen.
2. Priorisieren Sie sie basierend auf ihrem Schweregrad und ihrer Häufigkeit.
3. Versuchen Sie, sie mit verwandten, zugrunde liegenden Prozessen in Beziehung zu setzen, die möglicherweise existieren oder auch nicht.
4. Formulieren Sie es als Problemstellung, genau wie die oben aufgeführte.

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Frage #2

Sieht mein Unternehmen ein kritisches und dringendes Problem, das mit der Nutzung von Geschäftsprozessen zusammenhängt – oder mit deren Fehlen?

Erinnern Sie sich an das Problembeispiel von vorhin? Lassen Sie uns das noch einmal Revue passieren lassen. Wenn das Produktmarketing die Probleme, die seine Kommunikation verursacht, nicht sieht und erkennt, dann kann es sein, dass es das Problem beim Vertrieb, Support oder sogar bei den Kunden sieht. Jetzt ist die Bühne bereit für einen politischen Machtkampf ohne Gewinner.

Oft wird das Problem erkannt, aber niemand weiß, wie es gelöst werden soll, da es keinen “Produkteinführungsprozess” gibt, der den verschiedenen Funktionen helfen kann, zusammenzuarbeiten. Ohne zu wissen, was zu tun ist, und ohne klare Verantwortlichkeiten, kann jeder Funktionsleiter dem anderen die Schuld geben und es passiert nichts, um das Problem zu lösen.

Gibt es also eine allgemeine Wahrnehmung, dass das Fehlen eines Produkteinführungsprozesses zur Folge hat, dass die verschiedenen beteiligten Funktionen dieses Problem nicht ein für alle Mal lösen können?

Das ist oft eine der größten Hürden. Wenn Manager die meisten Probleme als einmalig betrachten und keine zugrundeliegenden Muster erkennen, dann wird der Bedarf an BPM-Software nicht auf breiter Front erkannt. Es ist eher eine Kultur der “Brandbekämpfung”, bei der Menschen für das Löschen von Bränden belohnt werden, anstatt zu verhindern, dass sie wieder anfangen.

Wenn von Mitarbeitern auf verschiedenen Ebenen allgemein anerkannt wird, dass das Unternehmen unter einem Mangel an klaren, gemeinsamen Geschäftsprozessen leidet, dann sind Sie bereit, die nächste Bewusstseinsstufe zu erreichen.

Sie erkennen daran, wie oft das Wort “Prozess”, “Verfahren” oder “Arbeitsweise” verwendet wird, wenn über wiederkehrende Probleme gesprochen wird.

Noch nicht da?

Führen Sie dann die folgenden Schritte aus:

1. Sprechen Sie mit den Kollegen, die am meisten darunter leiden, dass das spezifische Problem nicht gelöst wird. Sie können z. B. die “Five Why“-Fragetechnik der Lean-Philosophie verwenden, um sie dazu zu bringen, über die Grundursachen nachzudenken. Nehmen wir das Beispiel von vorhin:
   
   WARUM sind die Kunden unzufrieden?
   WARUM wird das Produkt für Zwecke verwendet, für die es nicht bestimmt ist?
   WARUM kommuniziert das Produktmarketing die Verwendungszwecke nicht klarer?
   WARUM kennen sie dieses Kundenfeedback nicht?
   WARUM gibt es keinen Produkteinführungsprozess?
   
2. Formulieren Sie eine 1-seitige Problemskizze z.B. mit dieser A3-Vorlage.

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Frage #3

Haben wir eine formale Funktion oder Rolle, um unsere Geschäftsprozesse zu definieren und zu stärken – und sicherzustellen, dass sie genutzt werden?

Ist das Problem, dass Kunden ein Produkt falsch nutzen, das einzige, das auf fehlende Geschäftsprozesse zurückzuführen ist? Höchstwahrscheinlich nicht. Was ist mit den Verkäufern, die so unterschiedlich arbeiten? Oder die neuen Mitarbeiter, die uns oft schnell wieder verlassen? Die Ursachen für diese Probleme lassen sich wahrscheinlich auch nur mit dem systematischen Ansatz finden, den uns ein Prozess geben kann.

Wenn Managementteams dies erkennen und anfangen, sich um “das Geschäftssystem” als Ganzes zu kümmern, dann sehen sie meistens die Notwendigkeit einer Operational Excellence-, Lean- oder Process Excellence-Funktion. Je nach Unternehmensgröße beginnt es meist mit einer ersten, engagierten und erfahrenen Einstellung. Oft muss diese Person auf die zweite Frage zurückkommen und anfangen, Argumente für einen umfassenden und systematischen Ansatz für Geschäftsprozesse zu entwickeln.

Noch nicht da?

Dann sind hier einige Vorschläge, was zu tun ist:

• Sammeln Sie eine Reihe von Problemskizzen, die jeweils von Kollegen unterstützt werden. Jetzt zeigen Sie, dass das Problem systemisch ist.
• Schreiben Sie einen Fall zum Handeln und verbreiten Sie diesen. Dieses 1-seitige Business-Case-Beispiel kann Ihnen helfen – es wurde für das Beispiel geschrieben, das ich in diesem Artikel erwähnt habe.

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Frage #4

Hat unsere Prozessfunktion erkannt, dass das Zeichnen einer Prozesslandkarte nur ein Anfang ist? Es hat einen begrenzten Wert für sich.

Leider sehen einige Process-Excellence-Teams ihren Zweck darin, nur Anforderungsspezifikationen für Systeme zu erstellen. Sie bilden Prozessabläufe ab, die als Basis für die ERP-Einführung dienen. Dies kann zwar sehr nützlich und ein grossartiger Treiber für das Geschäftsprozessmanagement sein, muss aber eng mit dem Rest des Unternehmens verbunden sein.

Hier erkennen die Prozessexperten, dass Abbildung und Modellierung allein keine echten Geschäftsprobleme lösen.

Haben Sie viele Prozesslandkarten erstellt, die aber nicht verwendet werden? Dann sind Sie vielleicht bereit, von Visio- oder Lucidchart-Zeichnungen, die auf einer SharePoint- oder Intranet-Site zu finden sind, diese Prozesslandkarten in Tools umzuwandeln, die den Rest Ihrer Organisation unterstützen und einbinden.

Jetzt sind Sie bereit für Business Process Management for People. Vielleicht sollten wir jetzt reden?
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