Gluu

iso certifikat

Gluu Blog / Kvalitetstyring | Lean

Er jeres ISO 9001 certificering kun til væggen?

Søren Pommer
By
Last updated on 08/01/2024

80-90% af alle organisationer med ISO 9001-certificering er kun blevet certificeret på grund af lovgivnings- og/eller kundepres. I sådanne organisationer er ledelsessystemet ofte kun på dagsordenen, når en revision kommer op. På det tidspunkt kæmper nogle få mennesker for at opdatere daterede dokumenter for at afspejle virkeligheden. Vil den kommende ISO 9001:2015 ændre dette?

Dette problem er elefanten i rummet for mange certificeringsorganer og kvalitetsfagfolk. Jeg kan ikke pege på videnskabelige undersøgelser, der giver en præcis andel af “papir på væggen”-certificerede virksomheder, men jeg har talt med revisorer og konsulenter bag mere end 2.000 danske certificeringer. De giver mig dette skøn, og det har alvorlige konsekvenser. Når organisationer er certificeret, fordi de skal, tager ledelsen ofte sjældent reelt ejerskab. I stedet taler de om ISO-certificering 9001 som noget, der koster penge og komplicerer forretningen – i stedet for omvendt.

Hvem tager dette problem alvorligt?

Så hvorfor handler de mange fagfolk bag ISO 9001 ikke på dette? Det vælger jeg at tro, de er. Udkastet til ISO 9001: 2015-standarden er resultatet af en enorm indsats fra tusindvis af erfarne mennesker. Mange praktikere har allerede læst og fortolket dette. Her er min (ønske)fortolkning. Ud over ændringerne i terminologi og struktur læser jeg udkastet til ISO 9001:2015-standarden som en understregning af følgende:

Betydningen af en procestilgang

Organisationer med ISO 9001-certificering 2015 skal udvikle sig fra at fokusere på dokumenter til at fokusere på aktiviteter og de processer, der kan gøre dem til tværfunktionelt teamwork. Et værdikædediagram på en enkelt side er ikke længere nok. Resultatet kan være færre ord og mere handling.

Organisationens kontekst

Kvalitetsstyringsprincipper skal anvendes i praksis i hele organisationen. Det betyder, at ledelsessystemet skal tilpasses og ændres, så det afspejler den daglige, kollektive læring hos medarbejderne i organisationen – mindre end omvendt. Ikke mere…

“Sæt det ikke ind i kvalitetssystemet, så bliver det revideret, og vi har problemer med at ændre det!”

som jeg overhørte en leder fra en stor producent af medicinske systemer sige for nylig.

Et skift fra ledelse til ledelse

ISO 9001:2008 bruger udtrykket “ledelsesansvar”. Dette kan dækkes ved at give kvalitetschefen ansvaret for at styre kvalitetssystemet og KPI’en for at sikre vellykkede revisioner. Dette er ikke helt i overensstemmelse med ISO’s principper for kvalitetsstyring. “Ledelse” vil derimod handle om, at ledere sætter eksempler med klare, gennemsigtige processer, politikker og arbejdsinstruktioner, som de er de første til at følge. Ledelsen vil følge op, for hvis processerne ikke fungerer, fungerer virksomheden ikke. (Jeg ved, hvad du tænker – ja, det bliver svært).

Den nye ISO 9001-certificering 2015 og skiftet fra “Product realisation” til “Operations”.

Når en produktionsvirksomhed producerer en pumpe, skal den sikre overholdelse af sikkerheds- og miljøstandarder. Dette er produktrealisering. Når den samme virksomhed så begynder at sælge pumpen som en del af en service for at sikre, at mælken flyder gennem de forskellige processer i et mejeri, bliver det meget mere komplekst. Dette gør produktlevering til en række komplekse processer og berøringspunkter, der styres af mange afdelinger. Dette er komplekse “operationer”, og det kræver processer og lederskab at komme derhen.

Introduktion til “risikobaseret tænkning”

Jeg læste et godt indlæg om, hvordan risikobaseret tænkning er naturlig for os alle, så det er unødvendigt at inkludere det i standarden. Dette kan være et punkt på et individuelt niveau, men hvad sker der, når min risikoreduktionsindsats øger din risiko? F.eks. er jeg ekstra forsigtig med noget, og konsekvensen er, at det samlede projekt forsinkes, og virksomheden mister kontrakten. Dette er en systemisk risiko, og det kræver et omfattende procesoverblik over de involverede personer. Folk skal forstå, hvordan deres handlinger påvirker den samlede proces. I dette lys kan risikobaseret tænkning være meget klogt.

Spring kvalitetsmanualen over

En kvalitetsmanual er ikke længere påkrævet (tror det også var tilfældet med 2008 selv). I stedet for at skabe “dokumenter” skal organisationer sikre“dokumentation“. I praksis kan det betyde, at i stedet for at nogen logger alt, gør et system dette for ham. F.eks. fanges folks naturlige dialog og handlinger i en aktivitetsstrøm (som vi kender det fra Facebook eller LinkedIn), der producerer den log, vi har brug for. Endelig kan kvalitetsstyring træde ind i det nye årtusinde.

Vil ISO 9001:2015 gøre en forskel?

Kynikerne derude siger, at ISO 9001: 2008-revisionen havde lignende intentioner, og i virkeligheden skete der ikke meget. Til dem vil jeg sige, at vi har meget at vinde, hvis vi fortolker ISO 9001:2015 som et ægte ønske om at bringe kvalitetsstyring fra en opfattelse af “bureaukratiske dokumenter, der fortæller os, hvordan vi skal arbejde” til “vores fælles forståelse af, hvordan vi arbejder.”

Hvad stopper os? Den svære del er, at dette bringer den typiske kvalitetsstyringsprofessionelle ud af hans eller hendes komfortzone. Det handler om at hjælpe dine kolleger med overgangen til ny adfærd ved at trække (mindst) i to håndtag: Brugervenlighed og involvering.

Gør det lettere at arbejde på den rigtige måde end den forkerte måde

Ledelsessystemer er ofte designet omkring ISO-indholdstabellerne. Ikke omkring de mennesker, der bruger dem. Kun få mennesker læser lange dokumenter igennem for at forsøge at finde noget, der kan guide deres arbejde. Det er ligesom manualen til dit tv. I stedet fortsætter du med dit arbejde og søger kun information, hvis du har spørgsmål eller støder på problemer. (Kvalitets)ledelsessystemet skal derfor gøre det lettere at arbejde på den måde, som organisationen har aftalt er gældende bedste praksis. Det handler om at afstemme, hvad folk siger, og hvad folk gør. Ikke mere kedelig, manuel ændringskontrol, for eksempel. Ikke mere rapportering af afvigelser, der kun øger din individuelle arbejdsbyrde.

Få ejerskab gennem involvering af medarbejdere

Det er meget svært virkelig at involvere andre. Det kræver kvalitetsprofessionelle at give slip på viden. Ekspertsind giver ekspertproblemer (for at citere Lean-filosofien). Din måde kan objektivt set være den rigtige måde, men det hjælper ikke, hvis dine kolleger ikke accepterer det som deres måde. Eller hvis de ikke kan udføre det. Konfutse opsummerer dette meget godt:

“Fortæl mig, og jeg vil glemme; vis mig, og jeg kan huske; involvere mig, og jeg vil forstå.” – Konfutse

Så tilbage til mit oprindelige spørgsmål: Vil ISO 9001-certificering 2015 ændre noget? Jeg tror, at svaret er “ja” for de organisationer, hvor ledere vælger at omfavne dette som en mulighed for at få alle om bord. Her er et par spørgsmål, der kan hjælpe dig med at komme i gang:

  • Er processer inde i vores (kvalitets)ledelsessystem lettere at eksekvere end lignende processer udefra?
  • Hvor mange af processerne i vores QMS er designet af de mennesker, der arbejder med dem?
  • Er mine kolleger enige i mine svar?

Del nu denne klassiske video med din organisations øverste leder (bed ham ikke om at danse – bare lyt til fortællingen):

For at komme i gang kan du også bruge et kvalitetsstyringsværktøj til at hjælpe med at involvere dine kolleger og få alle om bord.

Leder du efter mere? Se vores nyttige ISO 9001:2015-ressourcer og links.

Måske har du også lyst til at læse...