Die meisten Führungskräfte haben sich dieser Frage schon einmal gestellt. Ihr Unternehmen muss sich verändern. Bauen Sie eine Sandburg oder eine nachhaltige Transformation? In diesem Beitrag werde ich argumentieren, warum ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess meistens besser ist als ein “großer Schub”.
Dieser Beitrag wurde ursprünglich am 18. September 2011 veröffentlicht und am 4. Dezember 2018 überarbeitet.
Being First, eine der führenden Veränderungsmethoden, unterteilt Transformationsbemühungen in drei Typen: Developmental, Transitional und Transformational. Einfach ausgedrückt ist der erste Typ ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Die beiden anderen sind für radikale Veränderungen. Nennen wir sie “Big Push”-Methoden. In der Theorie bedeutet dies, dass Sie, wenn Sie wissen, welche Art von Änderung Sie benötigen, die geeignete Änderungsstrategie auswählen können. Große Veränderungen bedeuten also eine transformative Strategie. Das Problem ist nur, dass die Annahmen, dass große, transformative Transformationen am häufigsten ruhen, falsch sind. Der Erfolgsfaktor ist einfach nicht da. Viele Untersuchungen zeigen, dass zwei von drei Transformationsbemühungen scheitern. Je größer der Umfang, desto wahrscheinlicher ist es, dass die Transformationsinitiative scheitert.
Lassen Sie uns die Annahmen hinter einer erfolgreichen “Big Push-Strategie” (grob übersetzt aus dem ADKAR-Modell von ProSci) untersuchen:
Dies ist natürlich viel schwieriger zu erreichen, je mehr Rollen, Büros, Funktionen, Geschäftsprozesse und KPIs beteiligt sind. Meistens haben Sie am Ende sehr große Dokumente und unzählige Geschäftsprozessdiagramme, die über wenige E-Mails an das Unternehmen verteilt werden. Dies wird dann mit einer “One-size-fits-all”-Botschaft der Führungskräfte kombiniert. Bringt das Klarheit und Sinn für den einzelnen Mitarbeiter? Nein, das tut es nicht. Diese Annahme ist oft nicht vorhanden. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess würde bedeuten, dass jeder die Chance hat, schrittweise mitzumachen.
Die meisten Unternehmen handeln nur dann entschlossen, wenn sie gestört werden. Das bedeutet, dass ein Big Push in den meisten Fällen erst dann stattfinden wird, wenn sich das Unternehmen auf einer brennenden Plattform befindet. Kein Mensch mag es, von einer brennenden Plattform gestoßen zu werden. Wenn dies geschieht, besteht die Möglichkeit, dass nur reguläre Mitarbeiter es dem Top-Management übel nehmen, dass es nicht gehandelt hat, bevor es zu spät war. Meistens ist diese Annahme also auch nicht vorhanden.
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Die Änderung Ihres Geschäftsmodells oder der Eintritt in einen neuen Markt erfordert von den meisten Menschen in den meisten Funktionen neue Verhaltensweisen. Wenn man weiß, wie schwer es ist, selbst kleine Dinge zu ändern, ist es realistisch, in den wenigen Monaten, die ein typischer großer Schub dauert, eine große Verhaltensänderung zu erwarten? Kaum.
“Einem alten Hund kann man keine neuen Tricks beibringen”
Wie man so schön sagt. Nun, ySie können, aber es ist schwer und es erfordert Anstrengung. Auch diese Realität spricht für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess.
Auch wenn die Menschen wissen, was sie anders machen müssen und sie es wirklich wollen, müssen sie die neue Arbeitsweise in ihrer täglichen Arbeit anwenden können. Studien haben gezeigt, dass nur 8-12 von 100 Personen, die an formalen Schulungsprogrammen teilnehmen, ETWAS Neues in die Praxis umsetzen. Die einzige Möglichkeit, neue Fähigkeiten effektiv zu vermitteln, besteht also darin, Methoden anzuwenden, die sich eng an den Arbeitsalltag der Menschen beziehen. Dies impliziert einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, wie z. B. das Lernen im Lehrlingsstil. Das Problem ist, dass solche Methoden Zeit brauchen, um zu wirken. Und sie erfordern Experimente und Versuch und Irrtum. Auch dies begünstigt eher einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess als einen großen Schub.
Die meisten Big-Push-Veränderungsinitiativen werden als mehrere Projekte innerhalb eines oder mehrerer großer Programme ausgeführt. Je mehr Aktivitäten gleichzeitig stattfinden, desto weniger Aufmerksamkeit können Manager jeder einzelnen widmen. In der Realität bedeutet dies, dass dieselben Mitarbeiter an vorderster Front mit allen Projektmanagern sprechen müssen. Die Menschen werden gestresst, müde und zynisch. Das Ergebnis ist, dass, sobald der Big Push aufhört, auch die Veränderung aufhört. Die Leute atmen dann erleichtert auf und kehren zu dem zurück, was sie früher getan haben. Wieder ein Erfolgsfaktor, der durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess leichter zu erreichen ist.
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Wenn eine erfolgreiche Big-Push-Maßnahme auf wackeligen Annahmen beruht, warum nutzen dann größere Unternehmen sie so oft? Ich denke, es gibt mindestens drei Gründe:
Das Problem ist, dass Führungskräfte sich auf eine Reise begeben, ohne zu wissen, ob ihr Unternehmen mit der Komplexität umgehen kann, und dann den Sieg für sich beanspruchen, wenn sich die ersten Anzeichen eines Wandels zeigen, nur um ersetzt zu werden, wenn sich die Ergebnisse längerfristig als schwer fassbar erweisen. Ein neuer Senior Manager fängt an und der ganze Prozess beginnt von vorne. Solche Organisationen werden sehr gestresst und fangen an, sich über Veränderungen zu ärgern.
Wie sieht es mit dem alternativen kontinuierlichen Verbesserungsprozess aus? Sicherlich kann dies den Big Push nicht ersetzen. Dazu würde ich sagen, dass eine der Schwestern des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses die Agilität ist, die immer beliebter wird. Menschen verändern sich durch Experimentieren und Lernen und je mehr sie involviert sind, desto motivierter werden sie sein.
“Der Mann, der einen Berg abträgt, beginnt damit, kleine Steine wegzutragen.”
William Faulkner
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Wenn ein Unternehmen Strategien zur kontinuierlichen Verbesserung in sein Geschäftsmodell einbauen möchte, sollte es ein paar konkrete Schritte durchführen. Zunächst sollten sie ihre bestehenden Geschäftsprozesse ermitteln und Bereiche identifizieren, die verbessert werden müssen. Das Verständnis des aktuellen Stands der Dinge hilft dabei, eine Basislinie für einen späteren Vergleich zu schaffen. Als Nächstes sollten sie einen kohärenten und präzisen Plan erstellen, in dem die Verbesserungsziele und die Strategien zur Erreichung dieser Ziele angegeben sind. Die Schulung der Mitarbeiter zu diesen neuen Strategien wird ebenfalls von entscheidender Bedeutung sein. Und schließlich sollte das Unternehmen die Effektivität der umgesetzten Strategien kontinuierlich überwachen und messen, um sicherzustellen, dass sie die erwarteten Ergebnisse liefern. Auf der Grundlage dieser Ergebnisse sollten alle notwendigen Anpassungen vorgenommen werden.
Unternehmen könnten sich zahlreichen Herausforderungen gegenübersehen, wenn sie von Big-Push-Strategien auf kontinuierliche Verbesserung umstellen. Die wichtigste davon könnte der Widerstand der Mitarbeiter gegen Veränderungen sein. Dies könnte durch eine klare Kommunikation der Vorteile dieser neuen Strategie und durch umfassende Schulungsprogramme zur Erleichterung des Übergangs abgemildert werden. Eine weitere mögliche Herausforderung könnte das Fehlen eines kontinuierlichen Prozesses zur Sammlung und Analyse von Leistungsdaten sein. Um dieses Problem zu lösen, sollten Unternehmen Systeme zur automatischen Überwachung und Messung ihrer Leistungskennzahlen einrichten.
Verschiedene Unternehmen haben erfolgreich von Big-Push-Strategien zu Strategien der kontinuierlichen Verbesserung gewechselt. Ein Beispiel ist der Automobilhersteller Toyota. Sie haben das ‘Toyota Produktionssystem’ eingeführt, das sich hauptsächlich auf kontinuierliche, schrittweise Verbesserungen konzentriert.
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