Når Process Re-engineering går galt
Process re-engineering udføres ofte af en lille gruppe eksperter. Denne tilgang synes indlysende for mange virksomheder, da de ønsker at implementere best practice-processer. Problemet er, at det meste af den gode tænkning forbliver hos eksperten, i instruktionsdokumenterne, værktøjerne eller systemerne. Procesomlægningen når ikke ud til medarbejderne, og den påvirker ikke organisationens reelle adfærd. Der er en alternativ måde at bruge et process re-engineering værktøj, der både bidrager til en stærk forretningsproces, får process re-engineering til at ske og sikrer en stærk følelse af ejerskab i organisationen. Dette indlæg vil forklare hvordan.
For fire år siden oprettede et stort europæisk produktionsselskab en corporate “Sales Excellence Department”. Formålet med dette var at reagere på ændringer i markedet, der krævede nye færdigheder i at sælge løsninger snarere end produkter.
Afdelingen investerede betydelige ressourcer i et procesomlægningsværktøj til udvikling af en række nye forretningsprocesser. De fik også konsulenter til at skrive detaljerede rolle- og ansvarsdokumenter, instruktionsvejledninger og kommunikationsmaterialer. Derefter uddannede de udvalgte salgsrepræsentanter fra alle nationale markeder.
Excellence-teamet endte med at ødelægge værdi
De fleste af de trin, de tog under processen re-engineering, var bare efter bogen. Resultatet i dag er dog, at ambitionen om “excellence” er reduceret til en daglig kamp om at få sælgerne til at tilføje deres salgsmuligheder til CRM-systemet. Kun en brøkdel af de oprindelige ideer har resulteret i en adfærdsændring i virksomheden.
Så spørgsmålet er: Hvad gik galt? Den øverste ledelse oprettede ekspertiseafdelingen, da de indså et behov for at standardisere forretningsprocesserne på tværs af virksomheden. Sælgerne følte sig derimod presset til at acceptere løsningen på et problem, de ikke troede, de havde. Tilgangen var drevet af CRM-systembehov snarere end sælgernes behov. Slutresultatet har været, at sælgerne ikke har accepteret den nye tilgang. Transformationen er ikke sket.
Er der en alternativ vej til ekspertise?
Den øverste ledelse har tydeligt set virksomheden som en maskine. En maskine skal finjusteres af eksperter for at køre godt. Problemet er, at virksomheder ikke er maskiner. Ifølge Peter Senge er virksomheder tættere på at være levende organismer (se vores blogindlæg“Er din virksomhed en maskine eller en organisme“.) Virksomheder består af mennesker, som hver især føler, at de ved bedst. De vil gerne høres, og de vil gerne involveres. Derfor er det meget vanskeligt at “finjustere” virksomheder. Det handler mere om at lede og støtte folk, så de kan finde alternative veje.
Start gratis prøve
Tilmeld dig en 30-dages prøveperiode.
Der kræves intet kreditkort.
Hvis den øverste ledelse havde haft dette grundlæggende syn på en virksomhed, ville de have brugt et procesomlægningsværktøj, der startede med de medarbejdere, der skulle ændre adfærd for at sælge løsninger frem for produkter. Så ville de være i stand til at lykkes med procesomlægning. Efter min mening bygger dette på to succesfaktorer:
1. At starte med en forretningsproces, der repræsenterer den aktuelle, accepterede måde at arbejde med sælgerne på, og
2. At involvere sælgerne i at ændre dette.
Start med den nuværende måde at arbejde på
Et godt ordsprog inden for procesomlægning er, at “du kan ikke køre vognen hurtigere, end hestene kan løbe.” Derfor handler implementeringen af nye forretningsprocesser i første omgang om at fjerne unødig vægt og tendensen til at tage omveje (for at holde sig inden for analogien). Det betyder at gøre det så nemt som muligt at skifte fra en gammel måde at arbejde på til en ny.
I dette tilfælde skete det modsatte. Den nye måde at arbejde på blev meget avanceret og kompleks efter seks måneder i hænderne på et fuldtidsteam af virksomhedseksperter og konsulenter. De lokale sælgere plejede at sælge på deres egne måder. Der var ingen fælles proces. Derefter blev de introduceret til en avanceret, best-practice løsningssalgsproces, der bestod af en række delprocesser på flere niveauer. Hundredvis af sider med instruktioner og vejledninger blev sendt for at hjælpe dem.
Process Re-engineering skal være enkel
Kompleksitet stjæler den enkeltes ressourcer både mentalt og i form af tabt tid. Det er derfor meget vigtigt, at den første version af en fælles proces er meget enkel, når der laves procesomlægning. Flere trin bør kun tilføjes, når den enkle proces bruges korrekt af størstedelen af de medarbejdere, der arbejder med den. En salgsproces på flere niveauer vil kun tilføje kompleksitet til livet for sælgere, der har problemer med selv at placere deres salgsmuligheder korrekt i en simpel salgspipeline.
Så efter min mening er den første udfordring at sikre, at alle forstår forholdet mellem det arbejde, de kender og udfører hver dag, og den abstrakte repræsentation af det i form af en forretningsproces. Denne forståelse antages ofte at være der, men den opnås kun gennem et procesomlægningsværktøj, der inkluderer samskabelse af den nye proces. Den eneste daglige oplevelse af huller mellem egne. Praktisk arbejde og den abstrakte præsentation af det kan skabe denne forståelse.
Storstilet involvering sikrer ejerskab i stor skala
Involvering er afgørende for ejerskab. Et psykologisk eksperiment, der er blevet gentaget i mange lande, understøtter dette (f.eks. Ellen Langer, 1975). To grupper af mennesker blev bedt om at vælge lotterisedler. Den ene gruppe valgte deres tal tilfældigt, og den anden gruppe valgte deres foretrukne tal. Lige før lodtrækningen tilbød forskerne at købe lottokuponerne tilbage fra de to grupper. Resultatet var, at gruppen, der havde valgt deres foretrukne numre, krævede en pris, der i gennemsnit var fem gange højere end den gruppe, der havde valgt tilfældigt. Pointen er, at involvering skal ske på individuelt plan, hvis det skal omsættes til en følelse af ejerskab.
Start gratis prøve
Tilmeld dig en 30-dages prøveperiode.
Der kræves intet kreditkort.
Vejen til topkvalitet er iterativ
Storstilet involvering og ejerskab kræver evnen til at understøtte løbende samarbejde om processen af de mennesker, der arbejder med den. Casevirksomheden kunne have valgt et procesomlægningsværktøj med en mere iterativ vej, der kombinerede procesarbejde og forandringsledelse:
1. Kortlæg din nuværende, som den er proces som en hypotese om, hvordan arbejdet udføres. Et team af sælgere fra forskellige lande kan kortlægge dette i en enkelt workshop (muligvis hjulpet af en facilitator.)
2. Kommuniker dette til en lille gruppe. Proceshypotesen præsenteres for en gruppe udvalgte sælgere med en invitation til at prøve det af i praksis og løbende give feedback. Det er vigtigt at gøre dette via et procesfællesskabsværktøj, så arbejdet kan ske på tværs af tid og rum.
3. Prøv det i praksis. Gruppen vil derefter afprøve processen i en periode på 3-4 måneder (afhængigt af cyklustid). Hver medarbejder udfører sine opgaver og aktiviteter i overensstemmelse med processen. Spørgsmål, bekymringer og svar deles online og relateres til hvert trin i processen. Dette hjælper med at fange feedback i den rigtige kontekst.
4. Juster processen. Et forbedringsteam af de mest engagerede og kyndige mennesker (som defineret ved deltagelse i de første trin) samles derefter fysisk eller virtuelt og skabte en ny procesversion.
5. Prøv i flere lande. Den nye version kommunikeres igen. Denne gang er folk fra flere lande inkluderet.
6. … Og så gentages cyklussen.
Virksomheden kunne have gennemført 8-10 af disse procesforbedringscyklusser i løbet af de fire år, der er gået. I stedet har de ventet på “hockeystaveffekten”. Eksperter kunne stadig have udfordret sælgerne under processen. Færdigheder og vejledninger kunne have været udviklet undervejs – baseret på faktisk efterspørgsel.
Resultatet kunne have været en procesomlægning, der var blevet udviklet sammen med virksomhedens evner gennem en aktiv forbedringskultur, der var baseret på bred involvering fra de mennesker, der skiftede. Hovedantagelserne ville have været en højere grad af tillid og et digitalt procesfællesskab, der ville muliggøre denne omfattende involvering.
Hvis du ønsker at komme i gang med at forbedre din virksomhed med processtyring. Hvorfor ikke tjekke vores guide til proceshierarkier? Det er en fantastisk måde at starte på!
Start gratis prøve
Tilmeld dig en 30-dages prøveperiode.
Der kræves intet kreditkort.
Hyppigt stillede spørgsmål
Proces-reengineering i en virksomhed involverer flere vigtige trin. For det første bør virksomheden udføre en omfattende analyse for at forstå sine eksisterende processer fuldstændigt. Derefter identificeres de områder, hvor der er behov for ændringer eller forbedringer. Den næste fase involverer brainstorming og skabelse af innovative måder at gennemføre de nødvendige ændringer på, samtidig med at effektiviteten og produktiviteten øges. Når disse nye metoder er designet, skal de implementeres, efterfulgt af en grundig overvågning for at sikre, at de opnår de ønskede resultater.
Ja, proces-reengineering kan anvendes i virksomheder af alle størrelser. Det betyder ikke noget, om organisationen er stor eller lille; enhver virksomhed kan drage fordel af at revurdere og redesigne sine processer. Korrekt udført proces-reengineering kan føre til større effektivitet, reducerede omkostninger og forbedret kundetilfredshed, uanset virksomhedens størrelse.
Der er flere almindelige udfordringer, som virksomheder kan støde på under deres proces-reengineering-rejse. Disse omfatter modstand mod forandring fra medarbejderne, manglende klarhed om mål og målsætninger og problemer ved overgangen fra eksisterende processer til de nydesignede. For at løse disse problemer effektivt skal virksomhederne opretholde åbne kommunikationskanaler med deres medarbejdere, sørge for, at målene og fordelene ved proces-reengineering er tydelige for alle, og sørge for rigelige ressourcer til passende træning og assistance.
