Løbende forbedringer eller ‘big bang’: Hvad er bedst?
De fleste ledere har stået over for dette spørgsmål før. Din organisation har brug for forandring. Vil du bygge et sandslot eller en bæredygtig transformation? I dette indlæg vil jeg argumentere for, hvorfor løbende forbedringer oftest er bedre end en ‘big bang’ tilgang.
Dette indlæg blev oprindeligt offentliggjort den 18. september 2011 og revideret den 4. december 2018.
At være først opdeler en af de førende forandringsmetoder transformationsindsatsen i tre typer: Udviklingsmæssig, Overgangs- og Transformationsmæssig. Kort sagt, den første type er en kontinuerlig forbedringsproces. De to andre går ind for radikale ændringer. Lad os kalde dem “big push” -metoder. I teorien betyder det, at hvis du ved, hvilken type ændring du har brug for, kan du vælge den passende forandringsstrategi. Så stor forandring betyder en transformationsstrategi. Problemet er bare, at antagelserne om, at store, transformerende transformationer oftest hviler, er forkerte. Succesfaktoren er der simpelthen ikke. Meget forskning viser, at to ud af tre transformationsbestræbelser mislykkes. Jo større omfanget er, desto mere sandsynligt er det, at transformationsinitiativet vil mislykkes.
Lad os undersøge antagelserne bag en vellykket “Big Push-strategi” (groft oversat fra ProScis ADKAR-model):
BEVIDSTHED
Hver medarbejder skal være opmærksom på formålet og være i stand til at relatere det til deres egne job
Det er klart, at det er meget sværere at opnå, jo flere roller, kontorer, funktioner, forretningsprocesser og KPI’er, der er involveret. Det meste af tiden ender du med meget store dokumenter og utallige forretningsprocesdiagrammer, der distribueres via et par e-mails til organisationen. Dette kombineres derefter med en “one-size-fits-all” besked fra ledere. Giver det klarhed og formål for den enkelte medarbejder? Nej, det gør det ikke. Denne antagelse er ofte ikke der. En kontinuerlig forbedringsproces ville betyde, at alle havde en chance for at komme om bord gradvist.
ØNSKE
Folk skal ønske forandringen
De fleste organisationer handler kun beslutsomt, når de bliver disruptet. Det betyder, at et stort skub oftest kun vil ske, når virksomheden er på en brændende platform. Ingen mennesker kan lide at blive skubbet fra en brændende platform. Hvis dette sker, er chancerne for, at almindelige medarbejdere kun vil ærgre sig over topledelsen for ikke at handle, før det var for sent. Så oftest er denne antagelse heller ikke der.
VIDEN
Folk skal vide, hvordan de skal ændre deres adfærd
At ændre din forretningsmodel eller komme ind på et nyt marked kræver ny adfærd hos de fleste mennesker i de fleste funktioner. Når man ved, hvor svært det er at ændre selv små ting, er det realistisk at forvente en stor ændring i adfærd i løbet af de få måneder, hvor et typisk stort skub varer? Næppe.
“Du kan ikke lære en gammel hund nye tricks”
Som de siger. Nå, you kan, men det er svært, og det kræver indsats. Igen taler denne virkelighed for en kontinuerlig forbedringsproces.
EVNE
Folk skal kunne oversætte dine nye arbejdsbeskrivelser til deres daglige arbejde
Selvom folk ved, hvad de skal gøre anderledes, og de virkelig vil, skal de stadig være i stand til at anvende den nye måde at arbejde på i deres daglige arbejde. Undersøgelser har vist, at kun 8-12 personer ud af hver 100, der deltager i formelle træningsprogrammer, sætter NOGET nyt i praksis. Så den eneste måde at overføre nye færdigheder effektivt på er at bruge metoder, der er tæt knyttet til folks daglige arbejdsindstilling. Dette indebærer en løbende forbedringsproces såsom lærlingeuddannelse stil læring. Problemet er, at sådanne metoder tager tid at arbejde. Og de kræver eksperimentering og forsøg og fejl. Igen favoriserer dette en kontinuerlig forbedringsproces snarere end et stort skub.
FORSTÆRKNING
Du skal styrke den nye adfærd for at sikre en bæredygtig omstilling
De fleste Big Push-forandringsinitiativer kører som flere projekter inden for et eller flere store programmer. Jo flere aktiviteter, der finder sted på samme tid, jo mindre opmærksomhed kan ledere bruge til hver. I virkeligheden betyder det, at det samme frontlinjepersonale skal tale med alle projektledere. Folk bliver stressede, trætte og kyniske. Resultatet er, at når Big Push stopper, gør ændringen det også. Folk drager derefter et lettelsens suk og går tilbage til det, de plejede at gøre. Igen en succesfaktor, der er lettere at opnå gennem en kontinuerlig forbedringsproces.
👉 Recommendation: This informative page from Gluu beautifully contrasts the ‘Big Push’ approach versus ‘Continuous Improvement’ in a business setting. It provides detailed information and insights into both methodologies, effectively guiding business professionals, team leaders, and entrepreneurs in making decisions for their growth strategy. This article is advisable if you want to understand the merits and demerits of dramatic transformations or steady progress and determine the most fitting choice for your business. Dive into the last section to get an expert viewpoint on why ‘The Big Push’ should be your last resort.
Det store skub bør være en sidste udvej
Når en vellykket Big Push-indsats hviler på vaklende antagelser, hvorfor bruger større virksomheder det så ofte? Jeg tror, der er mindst tre grunde:
- Ledere kommer først i gang, når det (næsten) er for sent.
- En transformativ tilgang giver mulighed for top-down kontrol (som en militær kampagne). De fleste ledere elsker kontrol.
- En stor push-transformation er meget synlig og dramatisk (og viser alle, at topledelsen handler beslutsomt).
Problemet er, at ledere starter på en rejse uden at vide, om deres organisation kan håndtere kompleksiteten, de hævder derefter sejr, når de første tegn på forandring kun viser sig at blive erstattet, når resultaterne viser sig undvigende på længere sigt. En ny topleder starter, og hele processen starter forfra. Sådanne organisationer bliver meget stressede, og de begynder at modsætte sig forandring.
En kontinuerlig forbedringsproces er den bedre måde
Hvad med den alternative løbende forbedringsproces? Dette kan bestemt ikke erstatte Big Push. Til det vil jeg sige, at en af søstrene i den kontinuerlige forbedringsproces er agil , som bliver meget populær. Mennesker ændrer sig gennem eksperimentering og læring, og jo mere involverede de er, jo mere motiverede vil de være.
“Den mand, der fjerner et bjerg, begynder med at bære små sten væk.”
William Faulkner
Inspiration til din egen løbende forbedringsprocesplan
Vil du have inspiration til din egen løbende forbedringsproces? Tjek denne 8-trins procesforbedringsplan, der opbygger ejerskab .
Ofte stillede spørgsmål
Når en virksomhed ønsker at indarbejde kontinuerlige forbedringsstrategier i deres forretningsmodel, bør de udføre et par specifikke trin. I første omgang bør de fastlægge deres eksisterende forretningsprocesser og identificere områder, der skal forbedres. At forstå den nuværende situation hjælper med at etablere en baseline til sammenligning senere. Dernæst skal de lave en sammenhængende og præcis plan, der angiver forbedringsmålene og strategierne for at nå disse mål. Uddannelse af medarbejderne i disse nye strategier vil også være afgørende. Endelig bør virksomheden løbende overvåge og måle effektiviteten af de implementerede strategier for at sikre, at de leverer de forventede resultater. Eventuelle nødvendige justeringer bør foretages baseret på disse resultater.
Virksomheder kan stå over for mange udfordringer, når de skifter fra big push-strategier til løbende forbedringer. Den mest betydningsfulde kan være modstand mod forandring fra medarbejderne. Det kan afhjælpes ved tydeligt at kommunikere fordelene ved den nye strategi og tilbyde omfattende træningsprogrammer, der letter overgangen. En anden mulig udfordring kunne være manglen på en løbende proces til indsamling og analyse af data om præstationer. Virksomheder bør oprette systemer til automatisk overvågning og måling af deres præstationsmålinger for at løse dette problem.
Flere virksomheder har med succes skiftet fra big push-strategier til kontinuerlige forbedringsstrategier. Et eksempel er bilproducenten Toyota. De implementerede ‘Toyota Production System’, der primært fokuserer på løbende forbedringer.
