Argumente für kontinuierliche Verbesserungen

Viele Change-Praktiker auf LinkedIn scheinen sich einig zu sein, dass kontinuierliche Verbesserungen in den meisten Fällen eine überlegene Strategie sind, um einen nachhaltigen Übergang zu gewährleisten. In diesem Beitrag werden die Argumente für kontinuierliche Verbesserungen untersucht.

In meinem letzten Blogbeitrag “Ein großer Schub oder eine kontinuierliche Verbesserung?” habe ich die Annahmen untersucht, auf denen die meisten Transformationsbemühungen beruhen. Kurz gesagt, diese Annahmen sind selten vorhanden. Nachdem ich den Blog veröffentlicht hatte, begann ich Diskussionen zu diesem Thema in verschiedenen Change Groups auf LinkedIn. Diese Gespräche brachten eine Reihe von guten Erkenntnissen zutage. Z.B. über die Fallstricke eines Big Push-Aufwands und die Risiken sowohl dieser als auch kontinuierlicher Verbesserungen:

“Je größer der Knall, desto lauter das Echo. Für jede Aktion gibt es eine gleiche und entgegengesetzte Reaktion. Kontinuierliche Verbesserungen ermöglichen eine anpassungsfähigere Reaktion. Aber brennende Plattformen löscht man am besten schnell.”
Gerhard Friedrich in einer LinkedIn-Diskussion.

“Plötzliche Veränderungen können zu Massenverwirrung und Ängsten führen, während kontinuierliche Verbesserungen zu einer “Lähmungsanalyse” führen können, die am Ende ebenfalls zu Massenverwirrung und Ängsten führt.”
Juanita Rodriguez

Der Konsens aus den Diskussionen ist, dass kontinuierliche Verbesserungen der einzige Ansatz sind, der eine echte, nachhaltige Transformation bringt. Wenn es jedoch um die anfängliche Veränderung geht, dann ist es besser, dies schnell zu tun, in einem Ansatz, der einem großen, sichtbaren Schub ähnelt – insbesondere bei groß angelegten, ehrgeizigen Veränderungsprogrammen. Also viel weniger Big Push und viel mehr “Steady Pull” als das, was man normalerweise sieht.

Inspiriert von all den aufschlussreichen Kommentaren werde ich nun für kontinuierliche Verbesserungen mit dem ADKAR aus dem vorherigen Beitrag plädieren (grob übersetzt aus dem ADKAR-Modell von ProSci):

Bewusstsein: Jeder muss sich des Zwecks bewusst sein und in der Lage sein, ihn mit seiner eigenen Arbeit in Verbindung zu bringen

Wenn eine Führungskraft eine unternehmensweite Veränderung mit großer Wirkung (z. B. eine neue Strategie und Organisationsstruktur) klar ankündigt, wird das allgemeine Bewusstsein geschärft. Die Ausstrahlung von Nachrichten von leitenden Angestellten scheint jedoch nur nützlich zu sein, um das anfängliche Bewusstsein zu erhöhen. Sie können nicht für Bewusstsein auf individueller Rollenebene sorgen, z.B. durch die Beantwortung der Frage “Was soll ich morgen anders machen?” Dies erfordert im Laufe der Umstellung ein viel gezielteres und kontextbezogeneres Messaging. Eine solche Sensibilisierungskommunikation sollte auf dem Pull und nicht auf dem Push basieren, wenn das Ergebnis kontinuierlicher Verbesserungen wirksam sein soll.

Begehren: Die Menschen sollten sich die Veränderung wünschen

Jemand hat einmal gesagt: “Das Einzige, das eine Abwechslung mag, ist ein Baby mit einer nassen Windel.” Wenn dies zutrifft, müssen wir möglicherweise die Änderung selbst herunterspielen. Eine Möglichkeit besteht darin, sich auf den Übergang und die persönliche Entwicklung zu konzentrieren, die möglicherweise vor jedem Einzelnen liegt.

In seinem Buch “Managing Transitions” betont William Bridges, wie wichtig es ist, eine gemeinsame Basis zu schaffen, bevor man sich auf Veränderungen einlässt. Wenn ein zentrales Team Geschäftsprozesse mit seinen eigenen Wahrnehmungen des aktuellen Zustands abgebildet hat, während die Menschen an vorderster Front unterschiedliche Wahrnehmungen haben, wird es sehr schwierig sein, die Lücke zwischen dem aktuellen Zustand und einem beabsichtigten zukünftigen Zustand zu schließen. Wenn wir uns stattdessen darauf konzentrieren, ein gemeinsames Verständnis des aktuellen Zustands zu entwickeln, bevor wir mit einem Übergang beginnen, erhalten die Menschen gemeinsame Bezugspunkte für ihre Entwicklungsreise. Mit einem gemeinsamen Verständnis hätten die Menschen eine gemeinsame Sprache, die sie verwenden könnten, wenn sie Gedanken austauschen und Schwierigkeiten überwinden könnten. Wenn es gut läuft, werden sie sogar zu einem gemeinsamen Verständnis über die Notwendigkeit von Veränderungen kommen. Dies wird ihren Wunsch nach Veränderung wecken.

Um diese Gemeinsamkeit zu schaffen, muss das Team einen Schritt zurücktreten. Dies scheint kontraintuitiv zu sein, wenn die Organisation eine brennende Plattform ist. Besser im Voraus aufladen.

Wissen: Menschen müssen wissen, wie sie sich anders verhalten sollen

Können Sie die Frage “Was sollte ich anders machen?” für jede einzelne Person in der Organisation beantworten? Kaum. Vielleicht sollten Sie es gar nicht erst versuchen. Kompetente Berater, die Geschäftsprozesse in fünf Ebenen abbilden und Arbeitsanweisungen schreiben, scheitern tendenziell, wenn die Arbeit nicht stark vorausschauend und repetitiv ist. Die meisten Arbeiten sind es nicht.

Warum nicht stattdessen die Dokumentation auf einem relativ hohen Niveau beenden und erfahrenen Mitarbeitern erlauben, ihre eigenen Arbeitsweisen zu definieren? Experten neigen dazu, komplexe Lösungen zu entwickeln, um einfache Probleme zu lösen. Die Menschen, die die Arbeit jeden Tag verrichten, können ihre Lösungen auf implizites Wissen stützen, das sie durch Erfahrung gewonnen haben. Sie finden oft einfachere Lösungen. Dieses Engagement würde auch ihr Gefühl der Eigenverantwortung stärken.

Fähigkeit: Die Mitarbeiter müssen in der Lage sein, Ihre neuen Anweisungen in ihre tägliche Arbeit zu übersetzen

Wenn wir davon ausgehen, dass die Menschen sich der Veränderung bewusst sind und den Übergang auf individueller Ebene wünschen, warum ist es dann einfacher, den Wissensstand durch kontinuierliche Verbesserungen zu erhöhen? Ich denke, die Antwort liegt darin, zu verstehen, wie ein effektiver Wissenstransfer stattfindet. Die meisten Big Push-Übergänge beinhalten intensive Trainingsphasen. Im Rahmen einer formalisierten Schulung wird eine große Anzahl von Personen im Umgang mit neuen Systemen geschult. Sie werden dann von Lead Usern unterstützt. Während dieser Ansatz sinnvoll sein kann, um den Übergang in Gang zu bringen, neigen Führungskräfte dazu, die Herausforderung zu unterschätzen, das neue System und den neuen Geschäftsprozess mit der individuellen täglichen Geschäftspraxis in Einklang zu bringen. Wir alle wissen, wie schwierig es ist, unsere persönlichen, täglichen Routinen zu ändern. Wenn Sie jeden Tag ein neues System verwenden, ist das nicht anders.

Hier kann ein schrittweiser, ein Prozess nach dem anderen besser funktionieren, um die Fähigkeiten der Menschen zu erhöhen.

Verstärkung: Sie müssen neue Verhaltensweisen verstärken, um einen nachhaltigen Übergang zu gewährleisten

Wenn sich die Bemühungen darauf konzentriert haben, einige wenige Prozesse umzustellen, anstatt alles auf einmal, dann ist es wahrscheinlicher, dass Sie frühe Ergebnisse und Erfolgsgeschichten sehen. Diese können die Vorteile des Übergangs deutlich aufzeigen. Denken Sie an eine Person, die ihren Lebensstil ändern möchte. Er kann davon profitieren, sich zuerst auf das Training zu konzentrieren und dann die ersten kleinen Erfolge zu nutzen, um seine Umstellung voranzutreiben. Wenn er versucht, in einem einzigen Versuch von “übergewichtig und zu viel trinken” zum “Ironman-Kandidaten” zu werden, dann wird er höchstwahrscheinlich scheitern.

Zu viele Führungskräfte und Berater verbringen viele Monate damit, Prozesse zu analysieren, abzubilden, Tools zu erstellen und Arbeitsanweisungen zu schreiben. Sie erwarten dann eine unrealistisch steile Lernkurve, wenn die Materialien an das Unternehmen gesendet werden. Stattdessen würde ein einfacherer Ansatz für kontinuierliche Verbesserungen viel kleinere Lernzyklen durch die Einbeziehung von Menschen ermöglichen. Die Einbeziehung schafft ein Gefühl der Eigenverantwortung, das die Verstärkung viel einfacher macht.

Kontinuierliche Verbesserungen erfordern die richtige Herangehensweise

Die Argumente für einen Ansatz, der sich auf kontinuierliche Verbesserungen konzentriert, scheinen also stark zu sein. Es scheint dem menschlichen Verhalten besser zu entsprechen. Es hat jedoch immer noch seine eigenen Risiken. Mir fällt folgendes ein:

• Kontinuierliche Verbesserungen laufen Gefahr, unter dem Radar zu bleiben. Es ist einfach schwieriger, das Sponsoring der Geschäftsleitung aufrechtzuerhalten, wenn der Fokus auf der Unterstützung einzelner Übergänge auf niedrigeren Ebenen liegt.
• Es braucht eine Kultur, die ihren Fokus und ihre Dynamik beibehalten kann. Organisationen haben oft eine starke Kluft zwischen einem “Projektmodus” und einem “Betriebsmodus”. Übergänge leben in den projektbasierten Teilen der Organisation. Dies macht es schwierig, Änderungen, die im Rahmen eines Projekts eingeführt wurden, in eine echte kontinuierliche Verbesserung umzuwandeln, die in den Rest der Organisation eingebettet ist.
• Es erfordert Disziplin, um einen kontinuierlichen Verbesserungszyklus am Laufen zu halten. Die Menschen geraten manchmal in eine “Analyselähmung” und dann verlangsamt sich der Übergang oder hört auf.

Vielleicht verlangt es den meisten Unternehmen zu viel ab, kontinuierliche Verbesserung effektiv (mit kurzer Aufmerksamkeitsspanne) zu nutzen? Sicherlich muss die organisatorische Leistungsfähigkeit recht hoch sein. Der Witz hier ist die neue Energie, die freigesetzt wird, wenn man Menschen einbezieht und einbezieht. Viele Unternehmen scheinen weniger Fähigkeiten zu haben als die Summe der individuellen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter. Dies stellt ein riesiges Potenzial dar, das mit der richtigen Herangehensweise an die Einbeziehung der Menschen in den Wandel freigesetzt werden kann.

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