Fire problemer, der gør ledelsessystemer statiske

Ledelsessystemer dokumenteres ofte i Word og Visio. Dette gør det besværligt at foretage løbende mindre justeringer. Af denne grund ændres de kun et par gange om året. Betyder det, at virksomheden ikke længere lærer, eller betyder det, at mange ledelsessystemer er blevet for statiske? I denne artikel vil jeg argumentere for sidstnævnte.

Artiklen er baseret på mine personlige samtaler med mere end 120 QA-ledere. Jeg spurgte: “Hvor ofte ændrer du dit ledelsessystem?”, hvortil QA-chefen svarer, at det sker i forbindelse med årlige audits, management reviews, eller når CAPA-processen kræver det. Dette opfylder fuldt ud det, der kræves i henhold til kvalitetsmanualen og ISO 9001-standarden. Spørgsmålet er stadig, om det er nok?

Når vi dykker lidt dybere ned i samtalen, viser det sig ofte, at fire problemer bidrager til sjælden opdatering af ledelsessystemer og procesdokumentation:

Problem 1: Ledelsessystemer tager for lang tid at opdatere

De fleste ledelsessystemer blev skrevet for længe siden. På et tidspunkt, hvor vi brugte Word til tekst og Visio til diagrammer. Senere blev SharePoint tilføjet, hvilket gjorde det så kun få kunne finde og rette filerne. Der er stor kontrol med at sikre, at ingen foretager uautoriserede ændringer. Dette er vigtigt. Men er det simpelt? Lad os se på den typiske opdateringsproces for styringssystemet:

1. En indsendelse rapporteres og analyseres, hvilket resulterer i et behov for ændring.
2. Tværfaglige grupper af medarbejdere mødes personligt for at identificere og bestemme ændringen.
3. En QA-medarbejder finder den originale Word-fil og retter tekst- og revisionshistorik. Efterfølgende ændringer kan være nødvendige i Visio, hvor der skal laves links til dokumenter, billeder skal kopieres til Word-dokumenter osv.
4. Nu kan ændringen gå ind i en revisionsrunde med de relevante ledere – ofte sekventielt (hvilket betyder, at det godt kan tage uger).
5. Trin 3 gentages.
6. Endelig gemmes alt som PDF og sendes til den relevante medarbejdergruppe via e-mail.

Det siger sig selv, at før denne proces kan indledes, skal ændringen være vigtig. Hvad så med de små daglige krav til ændringen? Når revisor og teknisk leder indser, at det er lettere for sidstnævnte at sende indkøbsordren og tale direkte med leverandørerne? Dette kræver, at en aktivitet flyttes fra den ene rolle til den anden. Er det den slags ting, du lader hobe sig op, glemme, eller indleder du virkelig denne tidskrævende proces? Af praktiske årsager vil resultatet sandsynligvis være, at revisoren og den tekniske chef selv foretager ændringen i virkeligheden, og at ledelsessystemet ikke opdateres.

Vi har tidligere lavet et par casestudier med virksomheder, der bruger en kombination af Word, SharePoint og Visio, men hvor hårdtarbejdende og samvittighedsfulde QA-ledere stadig holder procesdokumentationen af ledelsessystemet opdateret. Her er et eksempel:

Problem 2: Ingen afvigelser rapporteres af medarbejdere

Jeg stiller spørgsmålet: Hvordan kan dine medarbejdere komme med forslag til forbedringer?

“Du logger ind i systemet. Derefter klikker du ned gennem hierarkiet til den korrekte procedure. Derefter er der et link nederst. Her kan du åbne en formular og indtaste dit forslag. Herfra vil det blive behandlet på et kommende møde.”

Svaret illustrerer, at det næste problem udspringer af det første. Det handler om, at alt er for tungt. Vi ser mange steder en lang uoverensstemmelse eller klageformularer. Processen for CAPA eller reklamationer forudsætter, at medarbejderen har helt styr på den ideelle proces, så han eller hun kan spotte afvigelsen, når den finder sted. På dette tidspunkt stopper du arbejdet og begynder at lede efter formularen. Når den er fundet, bruger du en halv time til en time på at dokumentere uoverensstemmelsen, hvorefter den indsendes. Lad os være brutalt ærlige: Hvem tror, at travle medarbejdere gør dette?

Og jeg er ikke engang begyndt at tale om problemet med, at medarbejderne selv laver fejl, som de nu skal bruge tid på at gøre deres vejledere opmærksomme på.

Problem 3: Ledelsessystemet er for generelt

Mange steder er der ledelsessystemer med meget generelle beskrivelser. Jo mere generelle oplysningerne er, desto sjældnere skal de opdateres. Smart når det kommer til at bruge mindst mulig tid på dette, men måske ikke så smart, når det kommer til relevansen af ledelsessystemet.

QA-manageren er fanget i noget af et dilemma. På den ene side er det et faktum, at når processer og procedurer beskrives meget generelt, stemmer de overens med arbejdet og opfattelserne i resten af organisationen.

“Her er vores proceshierarki. Det er opdelt efter vores hovedprocesser: Salg & Marketing, Indkøb, Produktion og Logistik. Vores salgs- og marketingchef ejer processen for salg og marketing.”

Svært at få et argument her. På den anden side, hvad bidrager det med for resten af organisationen? Ikke ligefrem procesorientering. På den anden side er det næsten umuligt at gå i detaljer, når ledelsessystemer er så svære at opdatere og ikke mindst at kommunikere.

Problem 4: Forbedringer og ledelsessystemet er to forskellige ting

I flere virksomheder er QA-afdelingen centralt placeret, mens forbedringer ofte sker ved stand-ups på fabriksgulvet. Det er her, læring finder sted, og det er her, de faktiske processer implementeres. Desværre er de ikke tværfaglige. På den måde implementeres de tværfaglige forbedringer sjældent. Ingen modarbejder det tunge ledelsessystem.

Hvordan gøres et ledelsessystem mere dynamisk og relevant?

På den baggrund er det ikke underligt, at resten af organisationen ofte oplever ledelsessystemet som en slags kirkegård for dokumentation for de revisorer, der kommer forbi fra tid til anden. Spørgsmålet er, hvordan ledelsessystemer kan gøres mere dynamiske? Efter min mening kommer det ned til to ting: Enkelhed og engagement.

“Det handler om enkelhed og involvering”

For det første skal det være meget lettere at komme med ideer og afvigelser og analysere disse og implementere ændringerne. Tænk, hvis ledelsessystemet var en webshop. Hvor mange handlinger skal der til, før ændringen implementeres? Jo flere, jo færre ændringer, og jo mere statisk bliver ledelsessystemet. Jo mere statisk, jo mere irrelevant.

Dernæst skal ændringerne gennemføres så decentralt som muligt. Hvis marketingkoordinatoren håndterer produktionen af salgsmateriale, hvorfor så ikke lade hende eje og opdatere processen? På samme måde skal procesejere have reelt ejerskab og være ansvarlige for opdateringerne og procesdokumentationsværktøjet. Kvalitetschefen skal lette arbejdet, sikre at værktøjerne er i orden, og ellers bare være “bagstopper med vetoret”, når hyppige ændringer risikerer at komme på kant med eksterne krav.

Så hudløst ærligt nu – Hvor ofte justerer du dit ledelsessystem? Er det nemt at gøre? Får du mange input fra dine medarbejdere?

Hyppigt stillede spørgsmål