Hvorfor dit projekt faktisk er en proces (og hvad det betyder)

Mange virksomheder investerer mange ressourcer i at styre deres projekter, mens de ignorerer deres processer. Hvad hvis de fleste af disse projekter faktisk er processer? Denne artikel ser på fordelen ved at omdanne projekter til processer.

Jeg har talt med mange erfarne ledere, der blander projekter og processer sammen. Et projekt anses ofte for at være en struktur til at få arbejdet gjort. Mens en proces ofte ses som et nødvendigt onde for at overholde regler eller styre store mængder, gentaget arbejde. Dette er forkert, og det resulterer i manglende læring og i sidste ende skalering af din virksomhed. Her er hvorfor:

“Et projekt er en midlertidig aktivitet designet til at producere et unikt produkt, service eller resultat.” Dette er definitionen af et projekt fra Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

Det betyder, at et projekts formål er at producere noget, som virksomheden ikke har produceret før. Med denne definition er de fleste projekter faktisk processer. For eksempel er produktudvikling en proces. Ja, det resulterer i nye produkter, men medmindre virksomheden etablerer en ny virksomhed og producerer en radikal innovation, er det en aktivitet, der vil blive gentaget. Det samme med strategi. Hvis en virksomhed kun producerer en strategi hvert par år, så er det et projekt. Hvis strategiudvikling og eksekvering er i gang, så er det en proces.

“En proces er en kæde af aktiviteter, der hver især bidrager til det samlede resultat.”

Er det bare semantik? Nej. Hvis 80% af din virksomheds aktiviteter er organiseret som projekter, og antallet af reelle projekter, der passer til definitionen, er 30%, så genopfinder du potentielt hjulet i de 50% af arbejdet, der skal organiseres som processer.

Her er nogle af de processer, som jeg har set organiseret som projekter:

– Onboard en ny kunde

– Administrer kundesegmentering

– Optimere virksomhedens hjemmeside

– Vurder kundens rentabilitet

Hvad er problemet?

Ved at organisere aktiviteterne som projekter vil virksomheden bemande forskelligt hver gang, og hvert nyt team vil derefter finde deres egne måder at gøre det på. De kan også bringe konsulenter ind for at gøre det. På denne måde er der ingen læring fra sag til sag.

Der er ingen præstationshistorik. De genopfinder hjulet.

Hvad er fordelen ved at behandle flere “projekter” som processer?

Virksomheden, der behandler aktiviteter som processer, drager fordel på en række måder. For det første får de en anerkendelse af, at aktiviteten vil ske igen, og at det er en del af det, virksomheden gør. Nu, hvis det er en kerneaktivitet, vil de måske gøre det til en del af deres operationer eller outsource det til en langsigtet, strategisk partner, hvis det er ikke-kerne. Under alle omstændigheder vil de tildele en procesejer, der fører tilsyn med kontinuitet og læring fra sag til sag. Projektplanen bliver proceskortet, leverancer bliver skabeloner, og de 10-20% projektstyringsomkostninger til at gøre det én gang fordeles pludselig på flere sager. Medarbejdere er mere motiverede til at observere, dokumentere og lære, da de ved, at de bliver nødt til at gentage dette engang i fremtiden.

Hvilke projekter er egentlig processer?

Hvor mange gange skal en aktivitet gentages, før den behandles som en proces (og ikke et projekt)? Det afhænger af de omkostninger, du har i opsætningen af en proces. Jo mere kompleks din proces excellence er oprettet, jo flere gentagelser har du brug for, før den får et positivt afkast.

Min egen tommelfingerregel er, at hvis den samme aktivitet er blevet gentaget tre gange inden for et år eller to, så vil jeg begynde at behandle det som en proces ved fjerde gang. Hvorfor fire gange? Første gang en kæde af aktiviteter udføres, er det klart et projekt eller ad hoc (medmindre jeg ved, at det vil blive gentaget). Anden gang kan jeg kopiere projektdiagrammet, justere og gentage det første projekt. Tredje gang vil jeg så begynde at se fællesnævnere blandt de tre sager. Så fjerde gang vil jeg sikre, at aktiviteten udføres som en simpel proces, der består af de aktiviteter, der var fælles for alle sager.

Når det kommer til bemanding, kan de første to eller tre sager ledes af projektledere, men sag tre og fire skal ledes af de mennesker, der har de formelle roller og ansvar for at påtage sig procesejerskab.

Afslutningsvis er det fordelagtigt at indføre en strengere projektdefinition i din virksomhed. Behandl derefter flere af dine nuværende projekter som processer, og du vil se læring og genbrug af arbejdsprodukter stige. Dine nøglepersoner kan reserveres til de virkelige projekter, og nye, specialiserede folk kan påtage sig de roller, der er nødvendige for at udføre dine nye processer. Denne proces vil gradvist åbne dit projekt “sorte bokse” og gøre dem mere håndterbare og lettere at delegere eller outsource.

Kortlæg et projekt som en proces!

Hvorfor ikke prøve at kortlægge et projekt, som din virksomhed har gentaget som en proces. Her er en guide til simpel proceskortlægning , der kan hjælpe dig.

Hyppigt stillede spørgsmål