Hvorfor proceskortlægning skal ske i samarbejde

Her er en problematisk udtalelse, jeg ofte hører: “Vi vil vente, så vi kan tage os sammen, før vi inviterer folk uden for afdelingen til at samarbejde om vores proceskortlægning.” Det lyder rimeligt, ikke? Især i betragtning af, hvor politiske nogle arbejdspladskulturer er. Men problemet er, at ved at holde folk ude, mister du en vidunderlig mulighed for at vinde dem over og få deres støtte og input til dit forandringsinitiativ.

Tal før du tænker?

Det gamle ordsprog “tænk før du taler” har værdi, især i de situationer, hvor tale kan resultere i, at der sker noget direkte ubehageligt, for eksempel når din partner er vred på dig for at glemme dit jubilæum, og du spørger, “hvorfor fortalte du mig det ikke”?

Mens det er et klogt træk at tænke to gange i denne type situation, kan det i andre blokere fremskridt. At tale former din tænkning, så hvis du altid venter, indtil du perfekt har formuleret dit synspunkt, nægter du det muligheden for at udvikle og forfine. Alt poleret og mangler ægthed, er det også mindre sandsynligt, at det er indflydelsesrigt. Det vil ikke resonere med andre på samme måde, som hvis du lige havde talt med din oprindelige entusiasme.

Sæt det derude

Præsenter din idé tidligt, når det bare er en hensigt og ikke en perfektioneret plan. Derefter kan du invitere andre til at deltage. Indrammet som en “udviklende idé” er chancerne for, at samarbejdsdialog vil forme alles synspunkter og forbedre den oprindelige idé. På denne måde opbygger du momentum og får indflydelse. I stedet for at påtvinge et konkretiseret synspunkt, handler du med entusiasme og tillid og tillader andre at bidrage til en engagerende idé. De vil alle ønske at se det lykkes.

At holde tilbage gør ondt

Det er min erfaring, at mange organisatoriske enheder udvikler og indfører nye initiativer ud fra “tænk før du taler”. Ledere og eksperter har en dialog mellem en meget lille gruppe mennesker. En ny proces eller arbejdsinstruktion frigives derefter til organisationen som “den nye måde at arbejde på” med løbende forbedringer. Ja, der vil være træning og mulighed for feedback bagefter.

Men deres forandringsledelsesarbejde og søgen efter løbende forbedringer starter først nu. “Forandringsledelse” handler om at ændre folks holdninger og adfærd, så den stemmer overens med den officielle opfattelse eller partilinje. Det er næppe særlig inspirerende. Ikke underligt, at 70% af alle forandringsinitiativer mislykkes.

Jeg kender til tilfælde, hvor nye processer blev introduceret som hardback-bøger på mere end 200 sider. Dette er ikke ligefrem et format, der antyder en åben dialog eller samarbejdstilgang. Det skriger Sovjetunionen! Det inviterer bestemt ikke folk til at give feedback og bidrage til processerne gennem løbende forbedringer. Formatet siger, “dette er skrevet i sten”.

Tilgangen til kortlægning af samarbejdsprocesser

Hvad hvis du i stedet introducerer dit nye initiativ til en bredere gruppe mennesker lige efter, at den oprindelige idé er udviklet? Introducer din idé højt og tydeligt, men afklar, at det kun er en hypotese. Inviter derefter alle til at deltage i at forfine og forbedre det.

I stedet for at skrive en vægtig tome, i stedet, offentliggøre din oprindelige idé på en webside, invitere dialog og input, og fortsæt med at gentage det hver uge eller hver måned. Dette vil motivere dine kolleger til at holde liv i udviklingen og løbende forbedringer. De mennesker, der tager denne tilgang, påpeger disse fælles fordele:

Forandringsledelse er ikke et krav.

Folk bliver involveret og forbliver motiverede – bagefter er “forandringsledelse” unødvendig, da overgangen skete sammen med samarbejdet. Involver folk tidligt for langsigtet kontinuerlig forbedring.

Få resultater hurtigere.

Du kan starte meget tidligere. I stedet for at bruge 70% af dit teams tid på 6 måneder, skal du bruge 100% af deres tid på en uge og derefter få ideen ud til gennemgang.

Spar på konsulenter.

Undgår behovet for for mange konsulenter. Få en facilitator og en guide til at stille de gode spørgsmål, men undgå et fuldt team af konsulenter, der kommer med for meget information og kompleksitet.

Det kaster lys over de vindende ideer.

Det dræber initiativer, der ikke tilføjer værdi tidligt. Lad os se det i øjnene, 80% af forandringsprogrammer mislykkes. Jo før du finder ud af, hvilke af dine initiativer der falder ind under hvilken kategori, jo hurtigere kan du allokere ressourcer til dem, der vil lykkes.

Risikoen

Ulempen ved denne fremgangsmåde er, at den kræver meget mere selvtillid, end mange mellemledere føler. Men hvis du er bange for, at involvering af andre mennesker tidligt vil lufte dit beskidte vasketøj og gøre dig sårbar over for angreb fra politiske aktører, så er der noget galt med din virksomhedskultur. Hvis dette er din situation, skal du huske på, at en god kultur er dit endelige mål, men det er ikke en forudsætning for at starte. Ellers ville intet ændre sig. Og et sidste par opmuntrende ord fra mig: det er virkelig en fantastisk følelse (og lettelse!) at viderebringe til nogen, der er villig til at løbe …

En sidste advarsel!

Samarbejdsproceskortlægning er enkel proceskortlægning. Ellers mister du folk. Se vores guide til enkel proceskortlægning.

Konklusion

Som konklusion tilbyder artiklen fra Gluu en uvurderlig tilgang til Collaborative Process Mapping. Det er en fremragende køreplan for alle, der ønsker at lette kommunikationen på tværs af en organisation, forbedre effektiviteten og tilpasse teams til et fælles mål. Artiklen belyser forudsætningerne for at skabe og optimere proceskort, der i sidste ende bidrager til en betydelig reduktion af spild. Denne artikel er i sandhed en vigtig ressource til forbedring af forretningsprocesser.

Ofte stillede spørgsmål