Kontinuerlig forbedring gået viralt

Der er utallige bøger, artikler og papirer om løbende forbedringsværktøjer, forandrings- og transformationsstyringsværktøjer. Fælles for de fleste af dem er, at deres underliggende præmis er top-down ledelseskontrol. Jeg er nu stødt på en helt anden tilgang til løbende forbedringer.

Bogen hedder “Homo Imitans” og er skrevet af Dr. Herrero Leandro. Han er psykiater med baggrund fra erhvervslivet. Dr. Leandro har en meget anderledes tilgang til forandring, som han kalder “viral forandring“. Dette taler for brugen af distribueret lederskab, der er baseret på frigivelse af virale kræfter inde i organisationen. Jeg har læst bogen og haft rigtig gode samtaler med Claus Maron, som er en førende dansk managementkonsulent og en del af Viral Change. Så hvordan adskiller dette sig fra andre værktøjer til løbende forbedringer og forandringsstyringsværktøjer?

Når de almindelige forandringsmodeller ikke virker

ProScis ADKAR-model , Being First’s Change Leader’s Roadmap og lignende modeller er alle nyttige. De indeholder en række best practice-metoder og teknikker til forandringsledelsesværktøjer og løbende forbedringsværktøjer. Deres anbefalinger til forandringsledelse og løbende forbedringsværktøjer er praktiske at bruge i workshops og til design af transformationsplaner. Men de synes alle at være baseret på en præmis om, at organisatorisk forandring er en top-down aktivitet, der drives af ledelsen. Ligesom en omfattende markedsføringsplan kan forandring og løbende forbedringer ske gennem en målrettet og velplanlagt proces med intensiv kommunikation og uddannelse. I mange tilfælde vil de antagelser, som disse modeller hviler på, ikke være der.

For det første er hierarkiet muligvis ikke fuldt ud effektivt som en mekanisme til at få arbejdet gjort. Management Science blev opfundet i Amerika. Inspireret af militære kommando- og kontrolstrukturer antager ledelsesvidenskab et hierarki med klare ansvarligheder, mennesker, der giver ordrer, og folk, der følger. Systemet fungerer godt, når folkene i organisationerne respekterer strukturerne og stort set følger ordrer. Men ulige skandinaviske lande som Danmark følger ikke nødvendigvis ordrer. Det er her, ledelsesvidenskaben nogle gange kommer til kort. Og konventionelle forandringsmodeller sammen med det.

For det andet kan der være faldende afkast til kommunikation. Indtil et vist punkt er kommunikation gavnlig, men mange virksomheder overinvesterer i håb om at ændre mennesker gennem kommunikation. Også markedsføring blev opfundet i Amerika. Disciplinen startede som intense kommunikationsudbrud i massemedier. Nogle af de mest effektive metoder i dag er virale og baseret på mund til mund. Det samme kan gælde for ændringer og løbende forbedringer i organisationer.

For det tredje er uddannelse ikke så effektiv, som folk tror. Undersøgelser har vist, at kun 8-12 ud af hver 100 kursusdeltagere faktisk anvender noget af viden i deres daglige arbejde. Dette tyder på, at mere uddannelse ikke altid betyder mere overgang.

Så i kulturer og organisationer, hvor hierarkier ikke altid er effektive, og hvor folk er overbebyrdet med information fra flere initiativer, så kan der være behov for en anden tilgang – et nyt syn på f.eks. værktøjer til løbende forbedringer. Viral forandring er en tilgang til overgangsstyring, der er forfriskende anderledes.

Brug en forandringsmodel, der er fokuseret på adfærd

Dr. Leandro gør det meget klart, at “kommunikation ikke ændrer sig”. Uddannelse ændrer sig ikke engang. Alt for mange transformationsbestræbelser er baseret på denne (for det meste) falske forudsætning. Vi er begge homo sapiens og primater på samme tid. Vores bevidste tænkning kan være påvirket af rationel kommunikation, f.eks. SVP’en, der siger, at “denne nye proces er afgørende for, at vores virksomhed når sit treårige mål.” Vores adfærd er baseret på primatens dybt indlejrede reaktionsmønstre: Vores adfærd påvirkes for det meste af, hvad vi ser andre gøre.

Du køber måske ikke ind på denne idé: “Jeg kender folk, der opfører sig sådan – jeg er ikke en af dem, da jeg har fuld kontrol over mine handlinger”. Hertil vil jeg tilføje, at megen forskning, f.eks. om forbrugeradfærd og inden for adfærdsøkonomi, modsiger dette. Du er ikke så rationel, som du tror, du er. Den følelsesmæssige del af din hjerne træffer beslutninger, før du bliver bevidst opmærksom på dette.

Resten er blot rationalisering af beslutninger, som du allerede har truffet ud fra følelser. (Jona Lehrer “Hvordan vi beslutter“).

Så hvis vi antager, at dette er sandt, vil det ikke påvirke deres adfærd at tale til den rationelle del af folks hjerner. Vi er nødt til at adressere den følelsesmæssige del af hjernen for at ændre adfærd. Dette er en gammel (ofte glemt) sandhed inden for marketing, men den har ikke fundet vej til mainstream forandringsledelse. Hvordan gør vi det? Dr. Herrero har den pointe, at mennesker er sociale dyr, der er meget mere påvirket af hinanden, end nogen bryder sig om at tro. Vi er derfor nødt til at udnytte begrebet “social kopiering” inden for transformationsindsatsen.

Valg af forandringsagenter

Hvem kopierer vi? Det er ikke de personer, der normalt citeres eller vælges som “trænere”, “superbrugere” eller “ambassadører”. Det er ofte ikke de mennesker, ledelsen vælger. Jeg tænker, at det er ligesom, da vi gik i skole. Hvis en pige (det var de ofte) blev offentligt anerkendt for god opførsel, blev hun hurtigt kendt som “lærerens kæledyr”. Fra da af ville ingen kopiere hendes opførsel (i det mindste hvor jeg voksede op). I stedet, hævder Dr. Herrero, er vi nødt til at vælge “folk som os” – eller lidt bedre end os. Han citerer forskning om, at social kopiering sker mellem venner og mennesker, som du kan relatere til. Hvis din ven bliver overvægtig, er risikoen meget højere, at du også bliver overvægtig.

Tricket er, at disse mennesker kan være svære at finde, da de måske ikke er dem, som deres nærmeste ledere ville udpege. Du kan ikke gå gennem hierarkiet for at finde dem, men skal bruge uformelle kanaler. Ideelt set bør disse menneskers roller som forandringsagenter ikke være kendt, da det ville gøre dem formelle, hvor de skal handle effektivt i den uformelle sfære.

To verdener af forandringsledelse

I forhold til sine pointer om kommunikation og forandring adskiller Dr. Herrero transformation i “Verden I” og “Verden II” adfærd.

Den første er top-down-modellen baseret på omfattende brug af push-kommunikation. Det kan involvere ambassadører og undervisere, men de er der for det meste for at styrke skubbet og hjælpe folk med at forstå, hvordan de nye processer og værktøjer fungerer. Dette er den formelle organisations verden, hvor der gøres en størst indsats (og ressourcer tildeles). Dette er domænet for en masse forandringsindsats.

Den anden verden er en uformel organisation. Her er lederskab fordelt, og de fleste ting er ikke, hvad de ser ud til at være i den første verden. Folk læser ikke alt, hvad de modtager. De gør ikke altid, hvad deres ledere fortæller dem. De kopierer adfærd fra folk som dem.

Kunsten med adfærd er at forstærke de rigtige og gøre dem synlige for andre. Dr. Herrero taler om vigtigheden af historiefortælling. F.eks. hvordan en virkelig historie om at hjælpe en kunde uden eget ansvar giver et klarere billede af kundeservice end blot at sige “vi skal være mere kundecentrerede.” Når det kommer til historier, kan Anden Verdenskrigs indsats bruges til at indsamle historier, som de kan formidles gennem World I-kommunikationsindsatsen. På denne måde skal både World I- og II-initiativer tages i brug for at skabe forandring.

Brug af ideer fra begge perspektiver

Dr. Herrero giver klart et nyt perspektiv på forandringsledelse, og hvordan det kan føre til løbende forbedringer. Han anerkender også betydningen af bedste praksisbaserede tilgange. Bogen “Homo Imitans” er værdifuld som en måde at udfordre gængse overbevisninger og give ny inspiration til det vanskelige emne transformationsledelse. Det er dog ikke så klart med hensyn til praktisk vejledning til forandringsprogramledere. På denne måde finder jeg det mere ærligt end “opskrift” -bøger i amerikansk stil, der forsøger at koge dette meget komplekse overgangsfelt ned til “10 trin til …”

Endelig finder jeg, at Dr. Herrero går glip af potentialet i nye webbaserede værktøjer til at forstærke den virale effekt, han taler om. Han anerkender ikke fuldt ud, at for at sikre en effektiv overgang på tværs af nutidens udvidede virksomhed, kan du ikke stole på personlig interaktion alene, men skal supplere den med værktøjer, der giver folk mulighed for at samarbejde meget tættere på daglig basis. Onlineværktøjernes styrke bør udnyttes til at forstærke effekten af social kopiering.

Når det er sagt, giver Dr. Herreros tænkning et vigtigt perspektiv på adfærd og kaster lys over den virkelige udfordring med løbende forbedringer og ændring af adfærd. Jeg tror, at mange mennesker, der arbejder med forandring, kunne drage fordel af at forstå dette perspektiv og arbejde med både World I og World II teknikker som løbende forbedringsværktøjer til at få forretningstransformation til at ske.

Tag et kig på denne video. Det forklarer kraften i viral forandring på en meget underholdende måde:

https://www.youtube.com/fW8amMCVAJQhttps://www.youtube.com/embed/fW8amMCVAJQ

Vil du vide mere om procesforbedring?

Vores Process Success Guide indeholder en komplet trin-for-trin guide til oprettelse af din egen procesforbedringsplan.

Hyppigt stillede spørgsmål