Gluu

Gluu Academy

Gemeinsames Prozessverständnis

Grundlagen der prozessverbesserung

In dieser Lektion lernen Sie, warum Flow-Effizienz wichtiger ist als Menschen beschäftigt zu halten, wie Sie die Verzögerungen reduzieren, die Kunden ausbremsen, und wie Sie jeden Monat eine einfache sechsstufige Routine zur prozessverbesserung durchführen.

Lektionsressourcen

Wichtigste Erkenntnisse

  • Lean ist ein Mindset, nicht nur Tools: kontinuierliche Verbesserung im Dienst des Kundennutzens – das Ganze optimieren statt der Einzelteile.
  • Das Effizienzparadoxon: Wenn alle zu 100 % beschäftigt sind, wachsen Warteschlangen, Lead Times explodieren und der Kunde wartet.
  • Flow-Effizienz = wertschöpfende Zeit ÷ gesamte Lead Time × 100 %. Reduzieren Sie Verzögerungen, statt nur Tasks zu beschleunigen.
  • Sieben Wege, Flow zu verbessern: den Value Stream mappen, Lead Time und cycle time messen, Batch-Größe minimieren, cross-funktionale Teams befähigen, Arbeit mit WIP-Limits visualisieren, auf Customer Value fokussieren und eine Kaizen-Kultur aufbauen.
  • Ein sechsstufiger Verbesserungsplan: Scope, mappen, work instructions ergänzen, mit Tasks ausführen, Feedback erfassen, prüfen und nachschärfen.
  • Führen Sie den Zyklus monatlich mit dem Process Owner und den Editoren durch: Lead Time, Completion Rate und Incident-Trends prüfen – dann aktualisieren und neu veröffentlichen.

Video-Transkript

Prozessverbesserung ist der Kern dessen, was wir mit business process management erreichen wollen. Deshalb sollte jeder die Grundlagen kennen – und genau darum geht es in dieser Lektion.

Am Ende der Lektion verstehen Sie das Effizienzparadoxon und warum Flow-Effizienz wichtiger ist als Menschen beschäftigt zu halten. Sie lernen praktische Wege kennen, Flow zu verbessern, und wie Sie einen Plan zur prozessverbesserung entwerfen.

Vieles vom heutigen Denken stammt aus dem Buch This Is Lean: Resolving the Efficiency Paradox von Niklas Modig und Pär Åhlström. Einen Link finden Sie in den Notizen.

Vielleicht kennen Sie Lean über seine Tools. Lean ist jedoch nicht nur Tooling wie 5S oder Kanban. Es ist eine Philosophie: kontinuierliche Verbesserung im Dienst der Schaffung von Customer Value. Der Shift geht von der Optimierung von Teilen zur Optimierung des Ganzen – von Abteilungseffizienz zu End-to-End-Flow-Effizienz.

Traditionelles Management jagt Ressourceneffizienz: hohe Auslastung von Menschen und Maschinen. Und das Paradoxon ist: Wenn alle zu 100 % beschäftigt sind, wachsen Warteschlangen, Lead Times explodieren und der Kunde wartet.

Echte Effizienz ist Flow-Effizienz: Wert schnell und reibungslos über den gesamten Prozess zu liefern. Je stärker Sie innerhalb der Funktion oder Abteilung um Ressourcen herum optimieren, desto häufiger schaden Sie dem Flow. Es gibt hier also einen echten Trade-off. Process Thinking – wie in dieser Gluu Academy behandelt – sehe ich als Weg, der Hierarchie etwas Macht zurückzuholen: im Dienst der Kunden und zur Reduktion von Verschwendung.

Ressourceneffizienz maximiert Auslastung. Sie erzeugt tendenziell Silos, lange Handoffs und versteckte Wartezeiten. Flow-Effizienz hingegen minimiert die Zeit von Anfrage bis Lieferung. Sie fördert cross-funktionale Zusammenarbeit, Transparenz und weniger Verzögerungen. Das alles führt zu einer besseren Customer Experience und weniger Verschwendung.

Flow-Effizienz fragt: Wie viel der gesamten Wartezeit eines Kunden ist wertschöpfend? Die Formel lautet also: Flow-Effizienz = wertschöpfende Zeit geteilt durch die gesamte Lead Time, mal 100 %.

Die wertschöpfende Zeit ist die Zeit, in der Sie aktiv an der Anfrage des Kunden arbeiten. Die gesamte Lead Time reicht von der Anfrage bis zur Erfüllung. Das umfasst natürlich alle Wartezeiten, Handoffs und Nacharbeit.

Sie kennen das, wenn Sie darauf warten, dass ein Formular in irgendeinem Büro bearbeitet wird. Vielleicht dauert es drei Monate, aber in Wirklichkeit hat jemand 30 Minuten daran gearbeitet. Diese drei Monate sind verschwendete Zeit; die 30 Minuten sind das, was zählt. Das ist die wertschöpfende Zeit.

Flow-Effizienz zu erhöhen heißt, Verzögerungen zu schrumpfen – nicht nur Tasks zu beschleunigen. In der Büroarbeit sehen wir Flow-Killer täglich: Warten auf Freigaben, unklare Verantwortlichkeiten, Abhängigkeitsketten und Meetings, die keine Handlung ermöglichen. Menschen wirken beschäftigt, aber der Kunde wartet.

Es gibt sieben Wege, Flow-Ineffizienzen zu reduzieren:

  1. Mappen Sie den Value Stream – den Prozess. Mappen Sie ihn von Anfrage bis Lieferung und listen Sie jeden Schritt auf. Markieren Sie nicht wertschöpfende Zeit: Warten, Nacharbeit und Handoffs.
  2. Messen Sie Lead Time und cycle time. Wenn Sie beides tracken, können Sie zuerst die Wartezeiten und Handoffs angreifen.
  3. Minimieren Sie die Batch-Größe. Setzen Sie auf kleinere und häufigere Lieferungen, um Feedback zu beschleunigen und Warteschlangen zu reduzieren. Das gilt vor allem in der Produktion, kann aber auch im Office-Umfeld funktionieren.
  4. Befähigen Sie cross-funktionale Teams. Bringen Sie Schlüsselrollen zusammen, um das Dependency-Pingpong zu beenden, bei dem Menschen sich Dinge über die Wand in verschiedene Abteilungen zuwerfen. Wenn sie das Problem gemeinsam lösen, haben Sie einen Handover weniger.
  5. Visualisieren Sie Arbeit. Nutzen Sie zum Beispiel Kanban-Techniken, um Bottlenecks sichtbar zu machen, und setzen Sie Work-in-Progress-Limits, um Überlastung zu verhindern.
  6. Fokussieren Sie auf Customer Value. Fragen Sie bei jedem Schritt des gemappten Prozesses: Schafft dieser Schritt Wert? Wenn nicht, eliminieren Sie ihn, vereinfachen Sie ihn oder automatisieren Sie ihn.
  7. Schaffen Sie eine Kaizen-Kultur. Laden Sie zu kleinen, kontinuierlichen Verbesserungen ein und standardisieren Sie die Gewinne in work instructions, damit Sie aus Fehlern weiterlernen und es zurück in den Prozess einbauen.

All das sind Bereiche, in die man viel tiefer einsteigen müsste. Ich gebe Ihnen hier nur einen Überblick.

Wir wollen kontinuierliche Verbesserung jedes Prozesses, ohne Leadership-Bandbreite zu verbrauchen. Das heißt: ein leichtgewichtiger, wiederholbarer Zyklus – ein klarer Prozess, Activities gemappt, Instructions und Tools ergänzt, mit Tasks ausführen, Insights erfassen, verbessern und wiederholen. Genau das praktizieren wir bei Gluu. Dafür bauen wir die Plattform. So versuchen wir, das operational zu machen.

Jetzt möchte ich sechs Schritte in einem einfachen Ansatz zur prozessverbesserung teilen:

  1. Scope. Nutzen Sie die Prozesshierarchie, um die gesamte Prozesslandschaft zu sehen, und finden Sie dann heraus, wo Sie starten wollen.
  2. Mappen. Klären Sie zuerst die Rollen – Ihre Swimlanes, zum Beispiel ein Support Agent, ein Supervisor und ein Kunde. Dann mappen Sie die Activities, die jede Rolle ausführt. Halten Sie es im Ist-Zustand, nicht idealisiert: Was jetzt tatsächlich passiert, ist das, was Sie verbessern wollen – nicht der Future State. Benennen Sie jede Activity mit einem Verb und einem Objekt, um ihren Output zu definieren und sie umsetzbar zu machen, z. B. „Kunden bedienen“ oder „Ticket schließen“.
  3. Tools und work instructions ergänzen. Hängen Sie das How-to auf Activity-Ebene an: Tools, Schritte und Akzeptanzkriterien. Nutzen Sie kurze Videos oder Screenshots. Halten Sie ein Standardformat für Instructions ein, damit Inhalte lean und konsistent bleiben.
  4. Mit Tasks ausführen. Machen Sie aus Activities Tasks, die Menschen abhaken können, z. B. „Vertrag prüfen“, „SLA prüfen“ oder „Case-Historie lesen“. Die Ausführung erzeugt Nachweise, dass der Prozess befolgt wurde – und das liefert Input für Ihre Verbesserungsanalyse.
  5. Ideen und Issues erfassen. Erfassen Sie sie rund um jede Activity, während sie ausgeführt wird, und verknüpfen Sie die Kommentare mit dem exakten Schritt. Mit der Zeit sehen Sie Muster: Fehltritte, wiederkehrende Blocker und unklare Instructions. Sie dokumentieren es automatisch bei jeder Ausführung – und das macht die Verbesserungsanalyse deutlich einfacher.
  6. Prüfen und nachschärfen. Machen Sie das in einem monatlichen Review mit dem Process Owner und den Editoren. Prüfen Sie die Flow-Metriken: Wie hoch ist die Lead Time, wie hoch ist der Prozentsatz abgeschlossen, und wie entwickeln sich die Incident-Trends? Entscheiden Sie Änderungen, aktualisieren Sie die Instructions und veröffentlichen Sie neu.

Damit ist ein Verbesserungszyklus abgeschlossen. Und das ist das Verbesserungs-Flywheel. Jetzt geht es nur noch darum, das jeden Monat zu wiederholen.

Ende der Lektion