Fem problemer med procesforbedringsworkshops

Procesforbedringsworkshops er normen for analyse, identifikation og beslutning om procesforbedringsinitiativer. Selvom de har deres styrker på teamniveau, viser de deres begrænsninger, når vi forsøger at forbedre tværfunktionelle forretningsprocesser.

Dette er andet indlæg i en lille serie om “Barrierer for Lean Management“. Barriererne for Lean Management eksisterer simpelthen, fordi nogle grundlæggende forudsætninger for at praktisere Lean ikke er opfyldt. Den mest grundlæggende vedrører kompleksitet fra at arbejde med mennesker på tværs af tid og rum.

Mange teams holder korte daglige eller ugentlige møder foran deres Kaizen-tavler . Disse er værdifulde, når forbedringer skal stå øverst på alles dagsorden og sikre den opfølgning, der er nødvendig for, at procesforbedringer kan ske løbende. Så hvad sker der, når processer krydser organisatoriske grænser? Når folk mister deres nærhed til processen, dens input, output og de andre mennesker, der arbejder med den. Toyotas fabriksgulv (hvor alle kan stole på stiltiende viden) er meget langt væk, når vi forsøger at bruge procesforbedring i tværfunktionelle forretningsprocesser. Den tværfunktionelle proces har ikke det fælles grundlag, der kræves for effektivt samarbejde. Hvordan kan en procesforbedringsworkshop bruges?

Ofte forsøger ledere at genskabe det fælles grundlag ved hjælp af fysiske workshops. Folk flyver derefter ind i et par dage for at få mest muligt ud af besøget, og de korte daglige eller ugentlige møder bliver til lange, mindre hyppige workshops. Meget værdi går tabt i denne ændring. Jeg kan komme i tanke om fem problemer, der er forbundet med typiske tværfaglige workshops:

1. Funktionelle eksperter forstår ikke hinandens perspektiver

Oftest er du nødt til at bringe folk fra hele værdikæden sammen for at finde de tværfunktionelle forbedringsmuligheder. Men når disse mennesker kun mødes sjældent, har de ingen mulighed for at udvikle et fælles sprog og et holistisk syn på virksomheden. Økonomichefen ønsker at holde lagerbeholdningen meget lav. Salgschefen ønsker at holde det højt, så han kan imødekomme enhver efterspørgsel. Køberen ønsker at bruge standardkomponenter. Marketingmedarbejderen ønsker at differentiere. Og så videre. Når alle er fokuseret på deres KPI’er og interesserne for deres funktion, så er der simpelthen ikke det fælles grundlag, der kræves for kollaborativ innovation. Der er ingen tværfunktionel kultur eller holdånd, og deltagerne har muligvis ikke evnen til at se på tværs af virksomheden efter mange års perfektionering af deres funktionelle færdigheder. Det er her, procesforbedringsworkshops er som at mislykkes.

2. Du bringer ikke detaljer op i store grupper af mennesker

Procesforbedring er baseret på den præmis, at folk dagligt reflekterer over, hvad der kan gøres bedre. Selvom de mennesker, der deltager i workshoppen, har dokumenterede ideer på daglig basis, er en workshop med mange mennesker en dårlig ramme for at bringe detaljer frem. Lad os antage, at 10 ledere og SMV’er er fløjet ind til en tre-dages workshop. Hver af dem vil være bevidste om, hvordan de præsenterer sig for andre. De vil derfor sandsynligvis efterlade detaljer. Hvis de ikke gør det, risikerer de at blive opfattet som “nogen, der er gode til detaljer, men mangler overblik.” Det er ikke en god etiket for ambitiøse mennesker i mange organisationer.

3. De ideer, du kommer forbi dagligt, glemmes

Har du oplevet dage, hvor ideer kommer til dig, som ikke er direkte relateret til det arbejde, du udfører? “Vi burde virkelig udvikle et bedre regneark til at håndtere dataene til denne månedlige prognose.” Nogle gange noterer du det ned (og glemmer det derefter). De fleste gange tror du, at en anden vil samle det op, og du går simpelthen videre med det, du lavede.

Et bedre regneark til en månedlig prognose kan spare fire timer hver måned. Det er 48 timer om året for et salgskontor. Hvis du har 50 kontorer, udgør det 2.400 timer om året. Det er mere end en fuldtidsstilling (forudsat at et årsværk har 2.080 timer om året). Hvad der kan virke som en detalje for nogle, kan gøre en reel forskel i en stor virksomhed. Disse ideer dør undervejs til de kvartalsvise (eller årlige) procesforbedringsworkshops.

4. Prioritering fortrænger de små forbedringer

Selv hvis “små” forbedringsideer bringes til procesforbedringsworkshops, så er tiden hurtigt spildt, og disse ideer rykker naturligt ned på prioriteringslisterne. Misforstå mig ikke. Prioritering og 80/20-reglen er kritiske forretningsværktøjer. Det er dog ærgerligt, hvis vores manglende samarbejdstid betyder, at kun de 10 bedste ideer bliver adresseret. Hvis tiden ikke var begrænset, skulle enhver idé om reduceret affald implementeres. Vores værkstedskultur og styring står bare i vejen for, at dette er en effektiv procesforbedringsmetode.

5. Nogle mennesker taler, andre er stille i procesforbedringsworkshops

Nogle mennesker er mere indadvendte end andre. Det er ofte de analytiske typer og dem, der udfører mange af processerne. Når de deltager i workshops med topledere, har de en tendens til at tie stille. Når personalet er stille, bringes vigtige detaljer ikke frem. Ikke fordi sådanne detaljer ikke er relevante, men simpelthen på grund af dynamikken i et tværfunktionelt værksted.

Tværfunktionelt procesforbedringsarbejde er vanskeligt og tidskrævende, men det er også her, den største potentielle værdi er. Så hvad kan der gøres ved disse problemer? For det første vil jeg ikke gå ind for at afskaffe de tværfaglige værksteder. De er meget vigtige for at skabe en holdfølelse og etablere måljustering. Men når det kommer til de faktiske forbedringsbrainstorms og gennemførelse af PDCA-cyklusserne, så tror jeg, at de fleste workshops ville have gavn af opfølgende dialog i virtuelle samarbejdsrum. Selvom de kun er næstbedst til korte, hyppige og fysiske møder, har de den fordel, at de kan ske på tværs af tid og rum, hvilket er uvurderligt i en spredt eller virtuel organisation.

Vil du involvere folk på en planlagt måde? Vores Process Success Guide indeholder en komplet trin-for-trin guide til oprettelse af din egen procesforbedringsplan.

Ofte stillede spørgsmål